招聘秘籍-三茅招聘

如何找到适合企业的招聘渠道？

如何找到适合企业的招聘渠道？
本文节选自丨三茅专栏作家刘世东（本次分享文近5000字，完整阅读可能需要15分钟。可收藏或者直接下拉读第三点“选择渠道”）话外音：时代在变化，心态在变化。现在是一个很矛盾的时代，但也是一个统一的时代。老少不一又统一，行口不一又相一。一句话。现今时代的对立统一，越来越明显。就如去年那个愿为工作拼命的杨天真，真是老了还天真。年轻用生命拼工作，年老没有生命享受工作。还有那些时刻用静坐消耗生命吃个饭都不愿意下楼却又要时尚去健身房健身秀个图。那些老了还在玩儿时蹦想要个网红，本是幼童却装老成唱着网红歌曲。这样的现象没有好坏，有的只是不同的心态。你想怎样，那就怎样，也是自由的体现。做招聘要思考为什么要招？ ——找到正确招聘的根由。作为人力资源管理工作中的重要内容——招聘，有人认为为很简单。所以随便放个才出校门才到岗的新人也敢让其做招聘。有人认为人才很重要，所以总是要招聘HR不住的招、招、招。但很多人却没有去思考，为什么企业要一直的在对人才进行招、招、招。为什么要常年招聘。 1、不同的企业有不同的招聘需求。如果确实是企业有这样的招聘策略，要的就是图谋新人新思想，或者要的就是新人的试用劳动。那么做这样的招聘策略，是没有问题的。如果企业的业务确实在不断扩张，不断的需要人才去填补市场与管理的空白，那也是应该的。但事实是很多企业并没有这样图谋，也没有这样的业务扩张，但也一直在招聘不断。如果是因为象前两个情况的人才需求，那么招聘HR累得跟狗一样，我觉得还算累得其所。如果只是由于后一种情况，那就需要思考，追究其根因了。 2、人才流动本不需要太大为什么也会招聘需求不断？在企业本还算稳定并没有多大变化的业务情况下，还会招聘需求不断，一般情况会有以下四种原因：一是企业的管理模式很严苟，让人不能适应。有的企业实施的管理非常严格，甚至成为了苛刻。会让现在本就不经累，思想自由张狂的新时代人不习惯。本来自以为的自己能习惯，却一经考验就适应不了。自然会离开，造成人才流失率过高。二是企业激励机制不够有效，让人失去动力。有的企业一套管理模式用一辈子，在管理方式、薪酬福利、绩效管理等永远都是那一套。让人感觉企业没有文化或者文化老化，没有活力。对于现在的新新人类追求活法的人来说，这样的企业自然不能久呆。体味过就好。所以他们的离开，也许就是想要出去看一看。三是企业招聘不力，招聘的人才并不对需求。这一种属于企业HR的问题，是对企业的招聘需求没有认真的分析造成的。对于某些部门的人才需求，没有认真进行分析，找不到真实的人才需求。招来的人总是解决不了根本的问题，导致新人能力缺位，不与真实需求匹配。不得不离开。四是招聘不力一直招聘不到真正合适的人才。这在有些企业是真实存在的。有的HR总是如话题中的HR一样，对于企业需求的人才不知道在哪里招。但又限于企业需求为完成任务，便总是临近时间了反正完成任务再说，随意拉人面试、入职。但这样的人才显然人岗不匹配，导致恶性循环，不断的走，不断的招。前两种属企业管理问题造成人才离开，要解决当从管理机制改善做起。而后两者属于企业HR问题，要解决自然是需要与业务部门沟通，寻找到真实的招聘需求，寻找最合适的人。而对于招聘HR自身招聘能力问题，导致的招聘不断，那就应该是招聘HR需要注意和提升的能力方向了。而在招聘的各层次动作中，正确理解和运用招聘渠道，恰恰是影响招聘人才的正确度的重要因素。招聘渠道的选择与时代、与人才都有关系。 ——找到合适的候选人 1、现今的招聘渠道，随信息特征而四处开花。在招聘中，我们如何选择渠道？这要与我们所处时代的信息发展情况、人们的信息消费情况、行业人才特征情况、企业自身能提供的支持情况（品牌支持、经济支持）、HR的能力情况都息息相关。而这些影响我们选择渠道的因素，其实与多年前狭窄的招聘渠道时代其实是一样的。只是以前的招聘渠道只有人才市场，职介，学校、海报、广播电视、报纸口传等几种，这些渠道的使用主要靠人力，少量靠电讯。而现在的招聘渠道更是多种多样。在以前的招聘渠道上进行了拓展，而候选人选择就业的渠道也更有侧重点。可说是千人千面，呈现多头并进，百处开花的情况。而这样的渠道特点，再不象以前因就业渠道稀少而人才比较集中，要招聘哪一行的企业都会直接去那几个地方。而现在呢？我们要招对的人才，就一定要分析候选人特征，选择招聘渠道；分析企业业务的行业特性、岗位所需人才的能力特质，来勾勒人才画像，才能更为有目标的去寻找人才。 2、一般我们可用的招聘都有哪些？现在是一个去中心化的时代，再不象以前有什么地方可以做最大的人才集中。做招聘，还想一劳永逸，对比以前真的只能是做梦了。无论是走线上人才平台，还是线下实地，都再不可能一个地方就能搞定。线上招聘渠道，各平台也有其人才聚集特点，而线下现场，也同样有候选人不同特点。只有了解这样的特点，我们才能有目标的去选择各渠道。而这样的渠道，我按其特性区分为陆海空三种渠道，现分享如下（见下表）。陆地渠道：易于接触，比较直观的如人才市场、现场招聘、校招等渠道。海洋渠道：处于潜伏状态，不是很明显的渠道。如内外推荐、即时视讯、行业网站等并不做专业的招聘事宜的渠道。天空渠道：指通过网络信息、销售对象等可以覆盖四面八方的渠道。如智联、华西、猎聘等的专业做招聘服务的网络平台，做广告宣传的电视广播等传统媒体等渠道。如何来选择适合我们岗位需求的渠道呢？ ——匹配人才与企业的渠道我一般建议通过以终为始的方式来分析寻找渠道。即能通过候选人如何找工作，在哪里找工作，来反推渠道所在地。我们必须要思考拟招聘的群体习惯，勾勒他们的人才特质：他们习惯的找工作的方式是什么？并用他们找工作的方式来招聘。比如说有一些文化程度不高的技术类工种，主要是通过圈子里的朋友相互介绍的方式找工作，那么这时你就要通过内部推荐，圈内QQ群微信群等方式去找人。所以思想必须转变，迎合对象来选择我们的渠道。而这样的选择特点，如下图所示。同时我们在选择渠道的时候，同时还要考虑企业的相关要求与能提供的支持。也就能找到相对企业更好的渠道。而对于一个企业来说的好渠道，其实是相对的好渠道，其具有不同的对应需求。如下图所示。 OK, 当我们知道了真实的人才需求，知道了岗位的能力特征、岗位特质，同时也明白了具有这些特征的人才的生存与生活需求习惯，知道了他们的就业习惯与求职场地；同时也知道企业能提供的支持，人力和财力，甚至是脉力。那么，你还不能找到你想要的招聘渠道吗？小结：如果能我们能找到对应的人才渠道，勾勒其人才画像，匹配企业需求与支持力度，自然就能找到适合企业的好的招聘渠道。
职引姐姐
发布于 2021/04/14 11:23
专业人做专业事，浅谈面试官之形象管理
本文节选自丨三茅专栏作家丛晓萌 2019年8月底的时候，我面试了一位投资总监候选人，经过15分钟的沟通，我对这位候选人教育背景、工作经验比较满意。硕士学历，男性，已婚已育，基金募、投、管、退全流程经验。有基金成功退出经验。虽然如此，但是我还是直言告诉他，他并不适合我们公司。因为这位优秀的候选人的主要投资领域是矿业投资，简历上并没披露，来了之后聊了才知道他主要的专业方向是矿业投资。因为在金融行业，大家的时间都比较宝贵，我没有跟候选人绕圈子，面试15分钟之后，我就直接在面试过程中跟候选人说了我们公司无法录取他——因为我们公司并不投资矿业，所以来了他也没有用武之地。下来的45分钟时间，我给他做了一个职业规划——直接说出了我对他择业状态的判断及建议：我分析道：“虽然我们短期内无法成为同事，但是接下来的时间，我还是愿意为优秀的您做一个免费的职业规划。” 候选人一脸迷茫和紧张：“求之不得，我洗耳恭听。” 我：“不会占用您太长时间，我们刚刚面试用了15分钟时间，接下来我大概会用45分钟来给您进行分析。” 接下来我用15分钟给他做了一个简单的人格特质分析，并把他的特质分析给他，他表示我分析的非常准确，而且根据他的特质分析，我心底得出了他不应该转换投资领域的判断，但是我并没有着急的把这个判断告诉候选人，接下来我跟候选人进入正式的分析过程。我：“作为一名成熟的投资总监，在应聘企业的时候，您应该对拟投企业做一个调查研究，您来我们公司之前应该知道我们公司不做矿业投资吧？” 候选人诚恳地点了点头。我接着说：“您明明知道我们公司的投资领域，还急着应聘我们公司，说明您的择业心态已经不能用‘急’来形容了，应该是用‘崩’来形容了。” 候选人听完我这第一个分析，面色立马由原来的紧张变为一种释然，他说：“确实我心态不好。不瞒您说，我们公司已经准备清算了，我帮着老板料理完我负责的主要事物，手下都走的差不多了，我才找工作，真是有点急了。看了好长时间了，也没有满意的，所以才有点病急乱投医。” 我：“您这不是耽误自己的时间和前程吗？我的时间无所谓，今天有幸结识了一位矿业投资大咖，但是您的教育背景和经历都是在矿业投资领域里，如果骤然转换投资方向，无异于一切从头开始，对您个人发展而言这种选择性价比极低。” 候选人听了我这个分析也点头表示同意，但他接着说：“您分析的太对了，但是矿业投资这几年太不好做了，我没有信心了。” 我说：“您现在已经马上40岁了，职业生涯到达这个年龄，应该考虑退休的事情了，我看您以前的经历都是在民营背景的企业里供职，我建议您不妨考虑一下国企或者央企的机会。” 候选人：“国企、央企？我从来没有过相关工作经验啊，都说难进，现在岂不是更没有机会？” 我：“做矿业投资比较稳健和有实力的也就是国企和央企的公司，这样的企业虽然难进，但是有一点，您这样背景——既有基金全流程管理经验、又精通矿业投资各个方面专业知识的，放眼全国应该比国企、央企的机会少得多，您属于稀缺人才！要不是我们公司不做矿业基金，那我一定建议老板录取您。” 候选人：“您建议的这个方向我是从来没有敢想过的。我这就回去试试。” 我说：“好吧，今天就到这里。” 候选人：“多谢您丛总，咱们加个微信吧，这样好保持联系。” 我：“好呀。” 从那之后，这位候选人也就是我朋友圈里的“点赞之交”，没想到2019年12月份我微信上收到了他的一条文字信息，问我方不方便通电话，我答复可以。原来这位候选人按照我建议的求职方向2019年9月中旬就入职了一家央企的下属公司做投资总监，12月份刚过试用期，打电话的目的是：一、感谢想给他的意见，想请我吃饭；二、想问一下有没有合作机会。我说：“你请我吃饭就不必了，哪天我请你吃饭，不过做业务嘛，你找我？可是我不是做业务的。我行吗？不过，我们公司倒是不阻止我们后台参与项目。” 候选人：“我觉得您行，年前我们没有时间了，春节之后我带队去拜访贵公司，商谈一下具体合作事宜。” 我说：“可以。”通完电话我与公司业务同事进行了沟通，认为不妨春节之后一谈。疫情结束之后，我想我们的合作就可以提上议事日程了。 Tips1：当我问候选人为什么觉得我可以做业务的时候，候选人在微信上给我留言的意思是——我是他在投资圈里面见过的最懂金融的HR，没有之一，而且还特别靠谱，做投资其实与做这件事的人很有关系。 Tips2：候选人愿意花费时间与你沟通，沟通哪方面的问题，是候选人自己做出的判断，是什么造成候选人的这种决定——与您主要沟通情感方面的问题，需要自己反思是如何在面试过程中在候选人面前做形象管理的。浅谈面试官之形象管理如果面试环节没有问题，也就是你的面试把控非常到位，表现很专业，那还有什么方面需要形象管理呢？对了，就是在朋友圈！如果您现在还不能把您的工作和生活完全分开，我建议您要有两个微信号：一个微信号属于生活，一个微信号归于工作。为什么要这样做——这是形象管理的需要。你在朋友圈发的每一条动态都是你个人形象的一个组成部分。我见过特别优秀的朋友圈形象管理的案例：早晨第一个热点朋友圈：她几乎是我朋友圈里每天早晨最早起的那位，然后我肯定会看到她发出的关于HR方面的管理心得——以“图片形式+文字感想”形式呈现；工作日工作时间朋友圈，工作状态的披露，主要内容如下： 1、比如举办的员工生日会内容：以照片配文字（必有感谢）、微视频+文字（必有感谢）呈现； 2、培训的掠影：从培训调查、准备开始一直到培训举办的“多图+文字”或“微视频+文字”，必配感谢呈现； 3、员工聚餐、各种会议、各种公司活动：一般以文字配图形式体现。 4、出差的各种行程体现：商旅风，精致女； 5、各种获得荣誉、肯定的展现：奖杯、奖状的照片配感言。休息日工作时间朋友圈：休息日不会出现个人生活的任何内容，注意，这个是工作微信号，这位休息日的朋友圈只会展现以下内容： 1、参加各种论坛的学习；2、参加各种线下学习。3、有时还会披露参加考试的信息。各种朋友圈转发文章：1、分享时必配个人阅读文字感受；2、分享内容：以管理学、心理学、人力资源法律法规、人力资源专业文章等为主。每晚最后一个朋友圈：每晚必分享一个人力资源心理学或人力资源领域的理论知识。当有一天我问她为什么有两个微信号的原因？（我有她的两个微信号）她说：“这个微信号就是用于我工作的，上面只有我的候选人或者同行，我只要时刻提醒我自己注意在这个号上发的内容就好了，另一个你也有的我的微信号是我的生活号，可以向我亲密的朋友们展现我的真正的生活。” Tips1：在面试中及微信朋友圈里的个人形象管理我没有办法来判断，但是，个人形象管理在当今比以往任何时期重要的多。 Tips2：好的形象管理可能会让您的职业道路越走越宽，这是一个做起来没有什么成本的投资！ —END—
职引姐姐
发布于 2020/03/18 15:47
这位HR经理候选人，建议暂缓录用！
来源丨三茅专栏作家·侯熙儒 2019年底，我给某制造业讲了2天的【MTP-中层干部管理技能提升】。第一天课程结束后，培训经理说，总经理王总晚上会请我吃饭。我当时没有多想，还以为是惯常的培训聚餐。后来才发现，是王总一个人找我私聊。王总看上去很干练，一见面就表示，上午的课程听了一个小时，他感觉很不错并且学员们都感觉收获很大。部分经理、主管虽然在公司工作多年，但依然对管理者的角色认识不清，今天至少大家知道了500强的衡量标准，知道华为、腾讯、松下、通用等公司是如何评价管理者的，这对未来如何评估公司的干部提供了现实依据。王总还表示，公司在广东的经营压力大，未来会把生产主要转到湖南的新工厂，原来湖南工厂只有200-300人，2020年要扩到一千人左右，公司急需招聘一位优秀的HR经理。猎头推荐了不少人选，并有2人通过复试，次日上午10：30-11：30点他会对一名通过初试的候选人进行复试，因知道我曾在上市公司担任8年的HR总监，所以希望我次日上午提前半小时下课，在复试中试问几个问题，算是帮他把把关。我说既然如此信任我，这个当然没有问题。第二天上午课程结束后，我走进王总的办公室，此时他与候选人已面谈了半个多小时，基本已谈得差不多了，看看我有没有什么问题要问。我问“能否告诉我您为什么想离开现有的公司？” 候选人笑着说之前的公司待遇其实挺不错，老板对自己也很信任，只是公司缺乏凝聚力，员工流失率一直居高不下，自己的主要工作一直是在招聘，公司几乎没有像样的培训，因为人员流动大，也无法建立有效的绩效体系。他说自己希望找到一个更好的平台，把主要精力放到培训体系及绩效管理上面来。这个回答几乎没有任何毛病，看得出来这位候选人一定要认真考虑过如何回答这个问题，毕竟他也是身经百试，并且反应很快。另外，我相信王总一定也问过这个问题，只是出于不同的背景及动机考虑，对于这个问题不同的人会有进行不同的深挖。我继续问，你说公司缺乏凝聚力，能否告诉我员工流失率大概多少？他说目前所在的公司有员工1200多人，试用期内的员工不算，每月流失人数在70-100人左右，月底流失率大概6-10%，一年下来几乎换了一遍，企业缺乏活力。我对他说，你讲得特别好，企业的发展确实离不开员工的活力。不过对于员工流失率我特别感兴趣，请问：在你看来，何谓企业正常的员工流失率呢？如何判断一家企业的流失率是高还是低？候选人说，他特别认同著名的【271法则】，就是企业必须把员工分为20%的优秀员工，70%的一般员工，和10%的末位员工。企业要重用优秀员工，培训一般员工，末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。【271法则】就是杰克·韦尔奇先生提出的【活力曲线】，当年他在通用公司一直使用。我问，你刚才说“月底流失率大概6-10%”，听上去人数确实少，能否告诉我流失的都是哪些员工？他们在企业呆了多久？候选人说，公司员工是计件的，能赚到钱的员工其实流失不多，甚至有不少出厂的老员工会二进宫甚至三进宫，离开的大多数是3-6月的刚过试用期但工资又不高的员工？我继续问，这些流失的员工，到底是属于优秀员工、一般员工还是末位员工呢？候选人想了一下说，三种人都有，但优秀员工最少，末名员工最多。那这样的流失率到底高不高呢？我笑着问。候选人突然发现自己之前的说法不太好，比例确实不低但其实又算正常，只是现在招聘太难了。确实是，现在员工挑，几乎所有的企业都会吐槽招聘压力大，不过，按照杰克·韦尔奇的说法，流失率又分为好的流失率和坏的流失率，前者指的是末位员工的流失。我问了候选人第二个问题，平时在哪一项工作上你花的时间最多？他想了想，这个没有认真统计，但感觉花时间最多的是面试以及开会。面试花的时候自然不用说了，自己还要参加各种各样的会议，有公司层面的，有跨部门的，还有本部门内的。我对他说“你说得特别实在”，然后没有再问其他问题。事后我问王总，你感觉怎么样？王总说，中规中矩，算不上很优秀，但至少也不差。我说自己的看法也差不多，如果你出的薪酬有吸引力，我建议【这位HR经理候选人，建议暂缓录用】。王总问我为什么这么说，我回复说，自己很喜欢并常常借用杰克·韦尔奇先生的观点来评估、指导自己的工作与生活。杰克·韦尔奇不但具备超常的战略眼光，而且认为HR部门和业务部门同等重要，是公司最重要的部门。他还特别强调以下观点：一、人力资源管理很重要，选人、用人、育人这三件事，比其他所有事情都来的重要。二、优秀的主管，一定要把主要时间放在教育部属及检查下属的工作上。杰克·韦尔奇自己也是这么做的，他从来不吝惜和下属谈话的时间。在GE，大家可以经常看到韦尔奇找他的下属谈话，一谈就是两小时，内容都是讨论在业务中的问题和解决方法。我对王总说，很明显，候选人的时间规划明显不符合这个观念，之所以出现这种情况除了现实的原因，更重要的是缺乏人才培养意识。当然，也有人不理解韦尔奇为什么要这么做，后来他解释说这样做一方面让他自己对业务有更深的了解，更重要的是他可以由此来发现合适的人，做到知人善任。以前我也曾和国内知名企业的老板、HR总监交流过这个观点，绝大多数人都认可这个观点。阿里巴巴的一位高管对我说，马云多次强调过，干部一定要重视培训与辅导，要在具体工作上指导下属，通过现场培训找到部属的不足与优势，并尽可能把自己的能力复制给下属。这一点，我自己也特别有感触，我发现【培育部属及孩子远比自己会做重要一百倍】。就我的观察，优秀的家长，大多数时间都在与孩子交流，通过手把手地教让孩子学会独立，而不是一个人在厨房包饺子、一个人承担自己的家务。一个让人心痛的事实是，很多家长自己能力很强，但孩子什么都不会做，因为家长帮他们做完了。我对王总说，这位候选人所在的公司不算小，好歹有几名下属，但看得出来，他在下属身上花的时间不多，很有可能，在他眼里，下属都是一些不堪大用的人，大多数工作非自己不可。依我看，这名候选人自己不但要干好重要的活，更要让他的几名下属学会如何招员工、如何与员工进行面谈，自己才有可能花时间思考培训体系、绩效管理的事情。现在我从事职业培训，在课程上我会提到很多管理名家，国外的管理大师中我提得最多的只有德鲁克与韦尔奇。在与公司高层聊到HR的功能时，我常常借用韦尔奇在他的代表作《赢》中对HR的的定义。有关定义的具体内容如下：1、HR要拥有超出自己头衔和职位的能力；2、HR必须要懂公司业务，甚至清楚重要业务的细节；3、HR要知道各部门之间的关系，要看得到连接部门之间的明线及暗线；4、HR要知道公司内部各人员之间的关系（每家公司都有无形的政治关系图，GE也如此）。5、HR要熟知每名员工及其经历；6、HR要有正直人品，具备坦诚的态度、令人信赖的品质、耐心倾听、大胆说真相、强烈自信、能解决争端。以上六点是非常高的标准，虽然很高，但至少给行业提供了一个可以参考的高标准。韦尔奇的有些观点甚至是超前的，比如在几十年前，他就明确提出HR一定要懂业务。谨以此文记念离世的管理大师杰克·韦尔奇。 —END—
职引姐姐
发布于 2020/03/11 15:34
奔跑吧、天天向上面试官：关键时期HR了解自己的胜任力吗？
会（hizhaopiner）以下是我们在关键时期的话题解读整理：琦育职场胜任力创始人，《奔跑吧》、《天天向上》、《脑力男人时代》、《你怎么那么好看》等节目顾问导师及主面试官邵琦老师解读关键时期HR的胜任力。相信最近大家宅在家里刷屏，心情已经经历了无数次的起伏跌宕，从疫情开始到现在，我们每天都在关注各个平台的信息，作为HR、人力资源的管理者们在这段时间真的是非常辛苦。因为从疫情开始的第一天，我所有的人力资源群里面每天都大家满满的讨论，在这种关键的时刻，HR从业人员的胜任能力是哪些？我们如何在企业里面凸显自己的价值？胜任力小组火热招生中，还在担心自学效率不高吗，点击马上加入>> 强大的同理心在谈HR胜任力之前，我想先介绍一个人物，不知道小伙伴们有没有都看过张医生那段燃爆了的视频？影响力、责任感、契约精神，执行力、超前思维。事实上，当我在分析张文宏医生的采访视频时，什么是同理心？就是能够站在别人的立场了解对方的感受和看法，并且能够快速的做出一些行动。所以张医生在分享的时候，他说的是什么？所有的医生都需要休息，我们为什么要排班要轮岗？在谈到关键时期HR胜任力的时候，我第一个想提的就是同理心，能够站在别人的立场了解对方现在的感受与看法，并且快速的作出反应。这种同理心是作为HR非常重要的特质。第一反应就是我们能够为我们的员工做点什么，所以我最近也看到很多HR都在群里面找口罩，希望给员工带来一些关爱。接下来我们从几个关键行为给大家分享。首先能够敏锐觉察别人的感受与情感。首先适当的去跟旁边的人进行沟通，了解他们的想法，聆听他们此时此刻的感受和需要，主动询问别人，你是否需要我们给予力所能及的一些帮助？下午的时候还有HR问我，此时此刻我们要如何做员工关怀呢？我给他的回复就是同理心，我说不如你站在他的立场想一想，到底员工们现在需要什么呢？其次同理心绝对不是停留在想的层面，更多是需要去做，也就是及时的提供一些支持，线上办公的资源，从视频通话到线上办公软件，我们在疫情发生期间有很多需要沟通的地方，比如工作安排、假期安排、怎么灵活办公、线上办公……这些考验的就是我们的沟通表达能力。沟通表达的定义是什么？第一层是能够具体与明确的自我表达，正确的传递思想与情感沟通表达，建议大家看一本书：如何高效能的沟通？比如我们提供了哪些保障员工安全工作的措施？为什么我们要特别强调关爱的部分，基于事实层面的情感表达，是我们在关键对话当中的一个很重要的步骤，因为任何时候都不能忽略每一个人的情感因素，在情感的表达部分，除了表达对员工的关爱之外，我们还建议大家可以增加一部分，所谓利他的部分，也就是我们可以从公司的层面为大家安排一些线上的自我提升的一些课程，让员工在这个期间可以在家里除了更好的休息，保证自己的健康，还能学习一些知识，提升自己的职场竞争能力。因为很多公司在这一两个月几乎是没有任何收入的，那公司怎么活下去呢？应变能力应变能力就是我们可以觉察环境的变化，并且作出适当的响应，而不是认死理。很多用人公司有一个35岁的坎，就是说我们想用年轻人。但是大家知道吗？我们在讲职场胜任力的时候，其实很多人容易忽略了经验这个环节，只是过分的强调行为，强调结果，而忽略了经验，其实它是有价值的。比如在这一次突发的疫情当中，假如经历过2003年SARS的HR就会非常的淡定，因为他经历过，他知道应该如何应对，而没有经历过的HR们就会显得非常的慌张，每一时刻都是焦虑、紧张、不知所措。所以个人的经验价值对于应变反应是很重要的。所以我这里强调的个人经验指的是你有多重不同环境里的经验，对你的个人应变反应有非常重要的帮助的作用，它能够让你活学活用，知道在这个时候如何反应。任何事情都是有两面性的，就像这一次的疫情，如果你可以抓住机会，更好的展现自己的价值和实力，那么你在公司所贡献的价值度和话语权自然是不一样的。可是如果在这一次疫情的过程当中，你不知所措，不知道应该如何去应对，然后自乱阵脚的话，我相信你在未来整个的职业发展的道路上也会走得比较坎坷。这也是为什么我们把大家聚集起来，就是让大家一起来学习关键时期HR的几个重要的胜任能力，就像我刚才说到的同理心、沟通、表达、应变能力，这些都非一日之功。而这些胜任能力所具备的前提，都是时间，是持之以恒的实践与坚持。。同盟军是我们公司里面的每一个人，可以是我们的员工，可以是各个部门的主管。问题分析与解决任何时候，其实最终落脚点都是我们能不能真正的解决企业和员工遇到的所有的问题，可是如何解决这些问题呢？很多人都说解决问题就是解决问题跟数据有什么关系？这也是我们在解决问题当中最容易忽略的：问题的源头在哪里？往往它是跟数据相关的，所以说你一定先要找到问题的源头，再来看我们如何解决。包括很多HR在最近都可能遇到的问题是：如果员工不能及时复工怎么办？如果员工感染了病毒怎么办？所有的这些其实回到源头数据都能告诉我们，知道有可能产生问题的点到底在哪里，我们才能去做好应急方案。解决问题当中，从数据中制定出相关的趋势模式和因果关系是非常重要的一种方式。影响他人这也是我今天分享的最后一项，从难易程度上来讲的话，最后这一项是最难的，因为它是你多种能力的一个综合显现。从定义上来说，就是能够利用有效的人际关系技巧来影响他人的思想、行为和动作。你是停留在抱怨的层面，还是真正的做一些自己力所能及的事情？所以基本上我很少在群里面发一些负面的新闻，相反我总会发一些正面的行为新闻，因为我知道只能去改变自己可以改变的，并且传递正面的观点，才能更好的去影响别人。我一直非常认同的一个观点就是影响力是无处不在的，只要你有心，其实你时时刻刻都可以传递出你个人的影响力。想想我们身边有影响力的人，发现一下他们身上的一些特质。没有哪位具备强大的影响力的人是天天到处抱怨，天天到处跟人传递负面信息的。在他人的面前，他们展现出来的永远都是积极阳光的一面，这就是影响力以及个人品牌力。问答环节 HR如何转运营？那么是不是张主任也可以做一个好的HR？当然是，所以我们可以看到很多岗位的胜任力它是相通的。 ➤ 其实回答这个问题特别简单，人力资源的工作就是marketing。如何和老板沟通，如何和员工沟通？企业文化如何沉淀？他的阿里三板斧，以及他所有在员工的绩效考核过程当中所运用到的企业文化都是非常重要的部分。其实这些就是我们在影响他人，所以我们想要更好的影响他人非常重要的一种方式，就是将企业内部的故事收集起来，沉淀下来，能够让所有的人知道内部有什么样子的人，他们身上发生了哪些事，而这些事能体现出哪些闪光？我之所以特别强调企业文化这一点，是因为我看到在疫情期间，很多企业的公众号都在发文章，在分享他们员工如何在疫情期间帮助客户的故事，帮助他人的故事，我认为这是非常好的点。大家在家办公的期间，HR可以做些什么来体现自己的价值？那些支持部门他们需要什么？而员工又需要什么？在这个过程当中，你能做什么？其实这就是一个价值呈现的过程。当然价值呈现过程的前提是先梳理一下，你有什么价值，你会什么？我在讲情商课程的时候，经常强调的一个点，人际关系的本质是一个价值的互换，什么叫价值互换？就是你能为别人呈现什么价值决定了你到底能不能拥有一个良好的人际关系。试想一下，你周围的人一天到晚只知道索取，他能拥有良好的人际关系吗？所有的人际关系其实都是一种互惠互利，我能帮别人做什么？别人又能帮我做什么？所以我也特别感谢大家今天能够花时间在线上跟我一起度过这一个多小时，我希望这一个多小时能够带给你价值，那么我们在这个过程当中就能建立良好的人际关系。招聘体现在JD撰写，面试甄选人才上，培训体现在人才培育，以及薪酬绩效等等想学好胜任力，自学效率又不高，那么报名加入学习小组吧！扫码加微信咨询哟~
职引姐姐
发布于 2020/02/24 18:42
疫情之下：面对裁员和降薪，你该如何自救？
从前车马慢，清早上火车站，长街黑暗无行人。我本来跟往年一样，充满希望的列着新年清单1234567， “启动一级响应”“中东呼吸综合征”“冠性病毒”“输入性病例”每天睡醒不敢看手机，新的噩耗接踵而至：全国确诊病例新增XX例；李文亮医生去世；英国死亡货车调查结果公布；复工遥遥无期，每天提心吊胆的看着各大平台的热榜，觉得这个世界好可怕，不知道什么时候疫情才会消散，国泰民安！直到看到一张图，我沉默了。是啊，在这个快节奏的时代，想要站稳，必须不断提升自己的能力，时刻给自己充电，才能不被淘汰，在这个时代立足！疫情之下，有一类人已经被迫失业在这个特殊时期，已经倒下了一批企业，酒店餐饮、文化旅游、影视娱乐... 2月10日复工第一天，成都的独角兽创业公司，新潮传媒，开年裁员500人，高管降薪20%。放假放着放着，就失业了，还不是能力不行，对企业没有必然存在的价值？西贝莜面村贷款发工资只能撑过3月，大企业尚且如此，你的企业是否能平安过关？。但是，越是处于逆境的人，越会为自己寻求出路。往年这个时候，的确是跳槽高峰，但是今年是祈求老东家不要倒闭，坚持活下去。当下离职无望，那就为疫情结束之后好好做准备，钟南山院士已经表示：新冠肺炎有望4月结束。那么四舍五入你至少有一个月的学习时间。疫情之下，学习有倦怠性怎么办？也许你会想，全国人民都宅在家消遣，等疫情过后，我未必跟不上他们！不，过去一年深受重创的在线教育，面临这场突如其来的历史机遇，各家教育公司已经飞快的重新崛起；你可能没有感觉身边的人都在下意识的学习，但是数据会说话，多数学习软件在登录人数过多，承载量不足的已经崩了：猿辅导崩了随之而来的话题关注数据和讨论量，你确定真的没有人在这个时期学习吗？也许你会想，在家舒适慵懒，我根本做不到聚焦学习！ · 计划：学习不仅有大计划就完事，你需要将大计划拆分成小计划，小计划在附上日程，什么时候完成，用时多久等等，具体一一列出； · 监督：很多人做不到自律，是因为没有牵引力，可以试图找一位监督者，或者用学习奖励、惩罚去催促自己成长；三茅网学习小组小分队，已经将这两点帮你准备好了学习讲义+延伸阅读+课后习题），欠的就是你的一颗下定决心的学习的心！ 1、无人带领，进步缓慢； 3、经历欠缺，机会失之交壁；那么，来找我们，三茅网同学会，已推出新一期课程学习，组建7天「胜任力学习小组」，课程包含：不要慌，我们已经帮你制定好计划，并且对你进行实时监督，何不抓住当下闲暇时机，跟学习小组一起，充电进阶呢？
言职哥哥
发布于 2020/02/18 10:54
组织发展| 消灭“野狗”，清除“老白兔”，阿里巴巴的人才盘点这样做！
"小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。" ——马云消灭“野狗”，请走“老白兔” 阿里巴巴的人才盘点这样做！在人才盘点的会议上，马云会认真梳理手里的“王牌”，据马云自述，马云手里面大概是200-300张牌，而他心目中的标杆，GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。这个不断对人才洗牌的机制，就是人才盘点。本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓原则：人才盘点会议，阿里三大会议之一人才盘点的目的，从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 01）– 业务布局：年度的战略、目标 – 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面： - 管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁 03）- Performance：个人绩效 - Personality：个性特质阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。狗：业绩萎靡，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。消灭“野狗”，清除“老白兔” 在阿里巴巴，那些个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样，从严从重从快，公开处理。阿里每年盘点，也会特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。马云对自己的老友史玉柱也是反复推销这个观点，他和史玉柱争论到：最终，史玉柱被说服，老白兔对公司的危害更大。而兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。 —END—
职引姐姐
发布于 2020/01/14 20:43
一次性帮“HR小白”搞定「结构化面试」
结构化面试很必需此种面试方式在面试之前已有一个问题清单和提问框架，面试人员只需根据问题清单进行提问，并根据应聘者的回答进行评那么，接下来，咱们就从“结构化面试实施方案实例”范例和“各种素质、能力面试题”设计为例！ 1、项目背景为促进业务发展，树立知名品牌，提升品牌价值，根据××公司招聘管理制度、计划的要求，集团公司决定面向社会公开招聘组建面试小组（一）面试小组人员构成完成市场部经理面试工作。面试小组应本着客观、公正和为公司负责的态度进行人员的面试和选拔。（一）收集与整理信息 2．面试小组设计调查问卷，由市场部主要负责人及相同岗位的人员填写。市场部经理的要求。面试小组通过对以上有关信息的收集与整理，确定市场部经理的任职资格要求。市场部经理任职资格要求（三）制定评估标准 4、实施结构化面试（一）寒暄 1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找到吗？ 3．您是如何获知招聘信息的？对市场部经理结构化面试的具体内容，如下表所示。面试考官可以采用以下几段话来结束面试。 2．我们对您的情况已有基本了解，我们下一步的工作安排是这样的。 5、结构化面试后续工作（一）面试小组根据应聘者在面试中的表现，根据事先制定的评分标准，对每一位应聘者进行评估，并编制“应聘者评估报（二）“应聘者评估报告表”经总经理审批通过后，面试小组确定录用结果，并及时将信息反馈给求职者。考查候选人的工作主动性 2．工作过程中，除了工作技能的提升，您还学到了哪些额外的知识/技能？ 4．业余时间有无与提升工作技能方面进修的课程？考查候选人的情绪控制能力 1．如果领导当众在您的下属面前批评您，您会是什么反应？ 3．您的一位下属，不服从您工作的派遣，您会做如何处理？什么想法？考查候选人的灵活应变能力 1．如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将如何做出抉择？ 3．请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后您又是如何解决的？ 1．当您得到一个重要的信息事关公司利益，而这件事情一旦告诉总经理，则您的好友将会受到牵连，您会怎么做？各种能力面试题实例 2．请描述您以往的工作中，最忙碌的一天。 4．最近5年您的职业规划是什么？您计划如何去实现它？，请问：您如何处理？ 2．您认为管理人员需具备哪些基本素质？ 4．作为公司的高层领导，您是如何让下属尊敬并信任您的？考查候选人的分析决策能力 1．以往的工作/学习生活中，做出的最重大、最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 3．如果您需要一名助手，那您希望他具备什么样的条件？ 5．衡量一个好的领导者，您的判断标准是什么？ 2．您的同事/同学对您是怎样的评价？ 4．假如现在您所负责的部门，其中有两个优秀的员工之间存在强烈的摩擦，由于二人之间关系的不协调，已经严重影响到部 5．工作中，您是如何处理与领导的关系的？ 2．您不喜欢哪一类型的合作伙伴？ 4．请举一个您曾经领导一个团队完成某项任务/活动的事例，包括当时的客观条件、工作又是如何进行的，最后完成的结果 5．请描述一个在团队活动中，您曾提出的正确的建议/意见没有被采纳的事例，其间您有没有争取过？考查候选人与上级沟通的能力 1．讲一个您和您的老板有分歧的事例，您是怎样处理这些分歧的？ 3 . 想想您共事过的老板，您认为他们工作中各自的缺点是什么？考查候选人与同事沟通的能力 1．若您的经理让您告诉您的某位同事“表现不好就走人”，您该怎样处理这件事？ 3．假设您在某部门工作，成绩比较突出，得到了领导的肯定。但同时您发现同事们越来越孤立您，您怎么看这个问题?您准 4．请举例说明当您和您的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及对方的论据何在，您们如何解决分歧的？信息不是他们的工作重点。您该怎样解决这个问题？ 3．请讲一个您和其它部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？您在解决这个问题中起了什么作用？ 2．如果您接到一通客户的抱怨电话，您确知无法立即解决他的问题时，您会如何处理？销售人员面试题实例的内容也有所不同。（1）请用3分钟做一下自我介绍。（3）对考场周围的任意一件物品作即兴推销。（1）请举一个说明您成功地说服别人按照您的想法去做事情的事例。 3．业务谈判能力设计为现场情境模拟，情境：日常工作中您是如何与采购经理进行业务谈判的。（1）描述某一具体业务的销售流程。（3）在工作过程中，您是如何开发新客户和维持您的老客户的。（1）道德品质。如果您的一位客户无意中落下了一个文件夹，其中有很多对您来说很重要的商业信息，您打算怎么做？（3）工作主动性。请举一个本属于您的上级领导分内的工作而他却没有做，您主动完成的事例。（5）应变能力。您做出了一个较大的决定，而事情的发展却事与愿违，您如何处理？客户服务类工作需要具备良好的工作态度和心理素质，HR在面试客户服务类人员时，针对其各种能力编制的面试考题如下：（1）您是如何理解“客户就是上帝”这句话的？（3）您是如何看待海底捞的服务理念的？（1）请举一个事例。一个起初非常不满意您公司的服务而后来成为您忠实的客户，您是如何做的？ 3．工作原则性（2）当下一级分销商提出一个明显不合理的要求时，您是如何处理的？请举例说明。（1）您觉得作为服务型行业，服务的重点在哪些方面？（3）为了给客户提供针对性的服务，按照您的以往经验或者理解，客服人员应该如何对客户进行划分？请举例说明。以上各种素质面试题实例+各种能力面试题实例，HR小白赶紧保存哟~ 三茅新年送福利啦！！！ 1、《HR的重生》，HR界的操作宝典； 3、《HR软实力》，软技能让你把事做更好；限量礼盒装2000份，赶紧扫码领取哟~
职引姐姐
发布于 2020/01/08 17:02
招人难？如何透过可视化的数据看本质！
瓮春春作为招聘大军中的一员，各位HR小伙伴是不是常常无限制的陷入到以下6点恶性循环中？用人部门不满、招聘部门没有业绩产生，有苦难述。上述问题产生的例如一部分人把公司给出的薪酬没有竞争力、平台不够好、地理位置偏远、上班时间不合理等客观原因归结为问题的症结；根据问题分析与解决的逻辑，只需要根据步骤去理清问题的脉络。招聘难题的识别之道 1、描述事情：事情经过、事情结果 3、尊重事实：不增不减、不调不变举个例子安质环部部长这个岗位一直没有招聘到合适的候选人，主要通过等网站发布简历，但就近1个月内投递简历的情况来看，匹配度非常低，不到10分之一，大概共搜索简历，但是发现相匹配的简历比较少，时间（1个月）、方式（招聘网站、主动投递，搜索），怎么样（数据）通过对问题的描述，就可以去找引起问题的源头，也就是在前面已经明确了问题难到了什么程度，接下去就要去找根源了。即使没有招聘需求，工作分析也是非常有必要的，了解公司岗位工作的重心；。《招聘面试工作任务完成记录表》各个环节数据的转化率，可以让大家对问题点一目了然。这中间的环节都涉及到转化率的问题，招聘计划，同样也是运用倒推的原理。招聘难题的分析之法上面的表格把招聘工作的推进进展情况具体到了每一天，要对每一天进行分析，如下图：通过对每一天招聘工作的分析，简历筛选与电话沟通是等量的，第一个问题在于面试初步邀约面试率低于目标值（60%），就要去分析具通过对数据差异的详细分析，找出产生问题的原因。如果提出客观原因比较多，比如上班距离的问题，则可以在前面简历筛选的环节就加以甄别，从而提高面试邀约率。在候选人同意来公司参加面试后，可以选择去详细了解面试及后续环节的问题点。如1月2日应聘人员完成面试后，最终没有到公司报道，中的话术。上述这张图可以帮助小伙伴们聚焦的找问题的解决路径。比如：面试邀约的成功率低于目标值既有可能是工作分析出现了问题，也有可能是邀约话术不行，深度挖掘，找到原因之后的改进方式可以参照上图。总结以上整体逻辑是： 2、对照招聘的全过程管理，找出问题在招聘环节中的位置（有可能是N个环节）； 3、详细找出引起问题的根本原因； 4、招聘问题往往是因为5大问题引起，对照这些原因清单，去拟定想要做好以上工作就一定要聚焦，问题的描述、分析、解决都需要一是一，二是二，不发散，不臆测，合理推测，方是解决—END— 三茅新年送福利啦！！！ 1、《HR的重生》，HR界的操作宝典； 3、《HR软实力》，软技能让你把事做更好；
职引姐姐
发布于 2019/12/31 14:43
非常规应对「高管面试」，HR小白一定要谨记的忠告！
来源丨“手把手教你四种实用的高管非常规面试法” 其主要因素有如下三个不同：一般能做到公司的高管，在某个行业或者某个职业的经验是非常丰富的。尤其是有些高管看到HR比较年轻的时候，然后随口说几个术语，比如说：你们公司现在LBS如何了？ UGC的内容有哪些？好吧，我们HR听到这些之后，一脸懵逼，然后就说了：“我们只负责初面，您这些专业方面的内容，跟我们更高的领导交流……”然后，然后，我就问大家了，下面还能愉快的聊天吗？ 02）为防和谐，13这个字，大家知道什么意思的。但有些伪高管，做到了一定的位置，但个人的修养还没到一定层级，看到一个比自己年轻，甚至年轻得过分的人来面试自己，在面试的时候，会将一堆光环加持在自己的身上，表示自己有多牛，有多厉害！不知道我们HR有过经验没有，一般来说，我们面试高管，除非这个人真的很LOW，在正常情况下，我们都会让对方进入到复面。万一这个人以后来了成了我上级，算了，得罪不起……那就只能更加小心的去“伺候”着了。以上是正常的高管面试的套路。偏偏很多公司还挺有意思，首轮派出的不是悍将，而是几乎于小白去首面，对这决定的人，我也只能说是“人才”一样的决定了。有个关键是，这个高管，你想要面试什么？他的管理能力、专业能力，还是与公司的契合度方面？我这里就教大家几个方法和例子。面试对方的专业不管你是面试HR还是面试产品，抑或面试运营，既然你是高管，那必然相对来说，专业过硬。咱绩效怎么做的，OKR的一张大图上怎么作业？从最初评估到设计落地是怎么搞的？我建议用沉浸式面试法。比如我要招一名销售总监或者副总，那么，就让他下我们的市场去做个产品的调研，跟市场的同事讲好，说个有顾问要到企业来做调研，让他们做个接待和全盘协助。观察的重点是这个人员有没有认真去做，然后跟销售的人员沟通、协调、说服等能力方面如何。面试对方的价值观所以他们也不知道用谁，后来通过测试后，其中一名相对更顾家一些，另一名相对事业心更强一些。结果，前者做得反而不如后者。这一点，某些测试确实管用。其他方面的测试比如面试客户服务的。原因就是在整个吃饭过程中，服务员上菜、添茶倒水，他都没有说声谢谢。其实那就是最后一次面试，看这个人对于服务的敏感度如何。总结： 1、遇到高管，我建议人力别派小白上去做一面，除了炮灰，没其他啥用。 1、《HR硬实力》，你一定可以学会的可实操技能； 2、《HR软实力》，让你轻松hold住职场升职加薪； 3、《HR的重生》，你焦虑的时候一定要看； 4、「HR台历2020」，一本可以工作+学习的专属定制绝版台历！限量2000份，赶紧扫码领取哟~ 如有疑问可扫码咨询工作人员！
职引姐姐
发布于 2019/12/23 18:52
别再误以为「人员配置」就是「定岗定编」了！
三定的根本目的 1）因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点： b、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。所以，人力部门需要从这出发，其实至于是否合理，并不重要。基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，这不会被喷，3）我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。 1）熟悉工作流程：做HRM，一定要了解工作流程。举个简单的例子：对于HRM来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。这一点很重要，做定岗定编定员的时候，在说明原因的时候，就必须要对各部门的工作内容要了解。就拿上面的生产文员来说吧，你要做的就是记录，比如记录生产流程节点，一天去几次，一次去多久？数据分析是否需要独特能力，是否可以通过软件进行分析？你甚至还需要下去观察这个岗位，是否符合你的判断。3）熟悉工作人员效率：我依然举个例子，在进行人员分析的时候，需要进行运用一些分析工具，1、回归分析工具：（1）回归分析工具，是二次方程式的运用。y=ax²+bx+c 因为我们的生产任务额、营销额，是和人有很大关系的。这个公式，就是计算出两者之间的关系需要通过过去三年的数据，计算出a、b、c，再计算出今年需要的人数。（2）这里面有个逻辑关系，所以，用这个公式比较好。（3）生产和营销，比如机器投入、培训投入、人员激励等等，会提升效率。如果效率不变，那用比例法可以，但变化后，就要考虑进去，而连续四年（含今年），已经考虑到了里面的比例关系。职能部门弹性比较大，以人力部门来说，一般比例是80—120:1，这是弹性比较大的区间范围。（2）人力一个人忙不过来80人的企业，但两个人可以忙接近300人的企业，各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例，3、调查工具法：（1）可以做好公司交代的任务；另一方面，因为不少部门为了完成任务，自然是人越多越好，一般也不会通过充分认证，而是自拍脑袋。（2）一般来说，都会配合，但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部门，要么是生产，要么是销售，要么就是财务。放宽1-2小时大约会有20%的时间，所以，你可以在计算的时候，算进去这个因素。一般财务用得比较多，所以，这个工具，要和财务结合起来。（因为要和奖金挂钩的）。所以，需要跟财务保持沟通，拿到各部门的预算数据，尤其是人工预算数据。，在不能确认的情况下，通过预算管控。将预算写入到绩效中，生产的四大指标（生产量、生产质量、交货期和成本）是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。（3）所以，在年度预算的时候，就要沟通好人员编制和成本多少，并签字确认。在理论上，我们人员的配置和三定是一致的，这是对的。举个简单的例子：，按照科学将某些事项进行归类，然后定给某一个或几个人进行分工。比如行政助理，人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及。属于一人多岗。 3）三定的关键在于管控。如果弄清楚主要矛盾和次要矛盾，很容易将事情给做糟糕； b、在做分析的时候，我们得要了解几种工具，而要考虑工具分析结果和实际情况，综合做出判断。三茅年末送福利啦！！！ 2、《HR软实力》，让你轻松hold住职场升职加薪； 3、《HR的重生》，你焦虑的时候一定要看；
职引姐姐
发布于 2019/12/13 12:01

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