招聘秘籍-三茅招聘

组织发展| 消灭“野狗”，清除“老白兔”，阿里巴巴的人才盘点这样做！

组织发展| 消灭“野狗”，清除“老白兔”，阿里巴巴的人才盘点这样做！
"小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。" ——马云消灭“野狗”，请走“老白兔” 阿里巴巴的人才盘点这样做！在人才盘点的会议上，马云会认真梳理手里的“王牌”，据马云自述，马云手里面大概是200-300张牌，而他心目中的标杆，GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。这个不断对人才洗牌的机制，就是人才盘点。本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓原则：人才盘点会议，阿里三大会议之一人才盘点的目的，从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 01）– 业务布局：年度的战略、目标 – 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况团队层面： - 管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁 03）- Performance：个人绩效 - Personality：个性特质阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。狗：业绩萎靡，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。消灭“野狗”，清除“老白兔” 在阿里巴巴，那些个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样，从严从重从快，公开处理。阿里每年盘点，也会特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。马云对自己的老友史玉柱也是反复推销这个观点，他和史玉柱争论到：最终，史玉柱被说服，老白兔对公司的危害更大。而兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。 —END—
职引姐姐
发布于 2020/01/14 20:43
一次性帮“HR小白”搞定「结构化面试」
结构化面试很必需此种面试方式在面试之前已有一个问题清单和提问框架，面试人员只需根据问题清单进行提问，并根据应聘者的回答进行评那么，接下来，咱们就从“结构化面试实施方案实例”范例和“各种素质、能力面试题”设计为例！ 1、项目背景为促进业务发展，树立知名品牌，提升品牌价值，根据××公司招聘管理制度、计划的要求，集团公司决定面向社会公开招聘组建面试小组（一）面试小组人员构成完成市场部经理面试工作。面试小组应本着客观、公正和为公司负责的态度进行人员的面试和选拔。（一）收集与整理信息 2．面试小组设计调查问卷，由市场部主要负责人及相同岗位的人员填写。市场部经理的要求。面试小组通过对以上有关信息的收集与整理，确定市场部经理的任职资格要求。市场部经理任职资格要求（三）制定评估标准 4、实施结构化面试（一）寒暄 1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找到吗？ 3．您是如何获知招聘信息的？对市场部经理结构化面试的具体内容，如下表所示。面试考官可以采用以下几段话来结束面试。 2．我们对您的情况已有基本了解，我们下一步的工作安排是这样的。 5、结构化面试后续工作（一）面试小组根据应聘者在面试中的表现，根据事先制定的评分标准，对每一位应聘者进行评估，并编制“应聘者评估报（二）“应聘者评估报告表”经总经理审批通过后，面试小组确定录用结果，并及时将信息反馈给求职者。考查候选人的工作主动性 2．工作过程中，除了工作技能的提升，您还学到了哪些额外的知识/技能？ 4．业余时间有无与提升工作技能方面进修的课程？考查候选人的情绪控制能力 1．如果领导当众在您的下属面前批评您，您会是什么反应？ 3．您的一位下属，不服从您工作的派遣，您会做如何处理？什么想法？考查候选人的灵活应变能力 1．如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将如何做出抉择？ 3．请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后您又是如何解决的？ 1．当您得到一个重要的信息事关公司利益，而这件事情一旦告诉总经理，则您的好友将会受到牵连，您会怎么做？各种能力面试题实例 2．请描述您以往的工作中，最忙碌的一天。 4．最近5年您的职业规划是什么？您计划如何去实现它？，请问：您如何处理？ 2．您认为管理人员需具备哪些基本素质？ 4．作为公司的高层领导，您是如何让下属尊敬并信任您的？考查候选人的分析决策能力 1．以往的工作/学习生活中，做出的最重大、最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 3．如果您需要一名助手，那您希望他具备什么样的条件？ 5．衡量一个好的领导者，您的判断标准是什么？ 2．您的同事/同学对您是怎样的评价？ 4．假如现在您所负责的部门，其中有两个优秀的员工之间存在强烈的摩擦，由于二人之间关系的不协调，已经严重影响到部 5．工作中，您是如何处理与领导的关系的？ 2．您不喜欢哪一类型的合作伙伴？ 4．请举一个您曾经领导一个团队完成某项任务/活动的事例，包括当时的客观条件、工作又是如何进行的，最后完成的结果 5．请描述一个在团队活动中，您曾提出的正确的建议/意见没有被采纳的事例，其间您有没有争取过？考查候选人与上级沟通的能力 1．讲一个您和您的老板有分歧的事例，您是怎样处理这些分歧的？ 3 . 想想您共事过的老板，您认为他们工作中各自的缺点是什么？考查候选人与同事沟通的能力 1．若您的经理让您告诉您的某位同事“表现不好就走人”，您该怎样处理这件事？ 3．假设您在某部门工作，成绩比较突出，得到了领导的肯定。但同时您发现同事们越来越孤立您，您怎么看这个问题?您准 4．请举例说明当您和您的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及对方的论据何在，您们如何解决分歧的？信息不是他们的工作重点。您该怎样解决这个问题？ 3．请讲一个您和其它部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？您在解决这个问题中起了什么作用？ 2．如果您接到一通客户的抱怨电话，您确知无法立即解决他的问题时，您会如何处理？销售人员面试题实例的内容也有所不同。（1）请用3分钟做一下自我介绍。（3）对考场周围的任意一件物品作即兴推销。（1）请举一个说明您成功地说服别人按照您的想法去做事情的事例。 3．业务谈判能力设计为现场情境模拟，情境：日常工作中您是如何与采购经理进行业务谈判的。（1）描述某一具体业务的销售流程。（3）在工作过程中，您是如何开发新客户和维持您的老客户的。（1）道德品质。如果您的一位客户无意中落下了一个文件夹，其中有很多对您来说很重要的商业信息，您打算怎么做？（3）工作主动性。请举一个本属于您的上级领导分内的工作而他却没有做，您主动完成的事例。（5）应变能力。您做出了一个较大的决定，而事情的发展却事与愿违，您如何处理？客户服务类工作需要具备良好的工作态度和心理素质，HR在面试客户服务类人员时，针对其各种能力编制的面试考题如下：（1）您是如何理解“客户就是上帝”这句话的？（3）您是如何看待海底捞的服务理念的？（1）请举一个事例。一个起初非常不满意您公司的服务而后来成为您忠实的客户，您是如何做的？ 3．工作原则性（2）当下一级分销商提出一个明显不合理的要求时，您是如何处理的？请举例说明。（1）您觉得作为服务型行业，服务的重点在哪些方面？（3）为了给客户提供针对性的服务，按照您的以往经验或者理解，客服人员应该如何对客户进行划分？请举例说明。以上各种素质面试题实例+各种能力面试题实例，HR小白赶紧保存哟~ 三茅新年送福利啦！！！ 1、《HR的重生》，HR界的操作宝典； 3、《HR软实力》，软技能让你把事做更好；限量礼盒装2000份，赶紧扫码领取哟~
职引姐姐
发布于 2020/01/08 17:02
招人难？如何透过可视化的数据看本质！
瓮春春作为招聘大军中的一员，各位HR小伙伴是不是常常无限制的陷入到以下6点恶性循环中？用人部门不满、招聘部门没有业绩产生，有苦难述。上述问题产生的例如一部分人把公司给出的薪酬没有竞争力、平台不够好、地理位置偏远、上班时间不合理等客观原因归结为问题的症结；根据问题分析与解决的逻辑，只需要根据步骤去理清问题的脉络。招聘难题的识别之道 1、描述事情：事情经过、事情结果 3、尊重事实：不增不减、不调不变举个例子安质环部部长这个岗位一直没有招聘到合适的候选人，主要通过等网站发布简历，但就近1个月内投递简历的情况来看，匹配度非常低，不到10分之一，大概共搜索简历，但是发现相匹配的简历比较少，时间（1个月）、方式（招聘网站、主动投递，搜索），怎么样（数据）通过对问题的描述，就可以去找引起问题的源头，也就是在前面已经明确了问题难到了什么程度，接下去就要去找根源了。即使没有招聘需求，工作分析也是非常有必要的，了解公司岗位工作的重心；。《招聘面试工作任务完成记录表》各个环节数据的转化率，可以让大家对问题点一目了然。这中间的环节都涉及到转化率的问题，招聘计划，同样也是运用倒推的原理。招聘难题的分析之法上面的表格把招聘工作的推进进展情况具体到了每一天，要对每一天进行分析，如下图：通过对每一天招聘工作的分析，简历筛选与电话沟通是等量的，第一个问题在于面试初步邀约面试率低于目标值（60%），就要去分析具通过对数据差异的详细分析，找出产生问题的原因。如果提出客观原因比较多，比如上班距离的问题，则可以在前面简历筛选的环节就加以甄别，从而提高面试邀约率。在候选人同意来公司参加面试后，可以选择去详细了解面试及后续环节的问题点。如1月2日应聘人员完成面试后，最终没有到公司报道，中的话术。上述这张图可以帮助小伙伴们聚焦的找问题的解决路径。比如：面试邀约的成功率低于目标值既有可能是工作分析出现了问题，也有可能是邀约话术不行，深度挖掘，找到原因之后的改进方式可以参照上图。总结以上整体逻辑是： 2、对照招聘的全过程管理，找出问题在招聘环节中的位置（有可能是N个环节）； 3、详细找出引起问题的根本原因； 4、招聘问题往往是因为5大问题引起，对照这些原因清单，去拟定想要做好以上工作就一定要聚焦，问题的描述、分析、解决都需要一是一，二是二，不发散，不臆测，合理推测，方是解决—END— 三茅新年送福利啦！！！ 1、《HR的重生》，HR界的操作宝典； 3、《HR软实力》，软技能让你把事做更好；
职引姐姐
发布于 2019/12/31 14:43
非常规应对「高管面试」，HR小白一定要谨记的忠告！
来源丨“手把手教你四种实用的高管非常规面试法” 其主要因素有如下三个不同：一般能做到公司的高管，在某个行业或者某个职业的经验是非常丰富的。尤其是有些高管看到HR比较年轻的时候，然后随口说几个术语，比如说：你们公司现在LBS如何了？ UGC的内容有哪些？好吧，我们HR听到这些之后，一脸懵逼，然后就说了：“我们只负责初面，您这些专业方面的内容，跟我们更高的领导交流……”然后，然后，我就问大家了，下面还能愉快的聊天吗？ 02）为防和谐，13这个字，大家知道什么意思的。但有些伪高管，做到了一定的位置，但个人的修养还没到一定层级，看到一个比自己年轻，甚至年轻得过分的人来面试自己，在面试的时候，会将一堆光环加持在自己的身上，表示自己有多牛，有多厉害！不知道我们HR有过经验没有，一般来说，我们面试高管，除非这个人真的很LOW，在正常情况下，我们都会让对方进入到复面。万一这个人以后来了成了我上级，算了，得罪不起……那就只能更加小心的去“伺候”着了。以上是正常的高管面试的套路。偏偏很多公司还挺有意思，首轮派出的不是悍将，而是几乎于小白去首面，对这决定的人，我也只能说是“人才”一样的决定了。有个关键是，这个高管，你想要面试什么？他的管理能力、专业能力，还是与公司的契合度方面？我这里就教大家几个方法和例子。面试对方的专业不管你是面试HR还是面试产品，抑或面试运营，既然你是高管，那必然相对来说，专业过硬。咱绩效怎么做的，OKR的一张大图上怎么作业？从最初评估到设计落地是怎么搞的？我建议用沉浸式面试法。比如我要招一名销售总监或者副总，那么，就让他下我们的市场去做个产品的调研，跟市场的同事讲好，说个有顾问要到企业来做调研，让他们做个接待和全盘协助。观察的重点是这个人员有没有认真去做，然后跟销售的人员沟通、协调、说服等能力方面如何。面试对方的价值观所以他们也不知道用谁，后来通过测试后，其中一名相对更顾家一些，另一名相对事业心更强一些。结果，前者做得反而不如后者。这一点，某些测试确实管用。其他方面的测试比如面试客户服务的。原因就是在整个吃饭过程中，服务员上菜、添茶倒水，他都没有说声谢谢。其实那就是最后一次面试，看这个人对于服务的敏感度如何。总结： 1、遇到高管，我建议人力别派小白上去做一面，除了炮灰，没其他啥用。 1、《HR硬实力》，你一定可以学会的可实操技能； 2、《HR软实力》，让你轻松hold住职场升职加薪； 3、《HR的重生》，你焦虑的时候一定要看； 4、「HR台历2020」，一本可以工作+学习的专属定制绝版台历！限量2000份，赶紧扫码领取哟~ 如有疑问可扫码咨询工作人员！
职引姐姐
发布于 2019/12/23 18:52
别再误以为「人员配置」就是「定岗定编」了！
三定的根本目的 1）因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点： b、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。所以，人力部门需要从这出发，其实至于是否合理，并不重要。基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，这不会被喷，3）我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。 1）熟悉工作流程：做HRM，一定要了解工作流程。举个简单的例子：对于HRM来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。这一点很重要，做定岗定编定员的时候，在说明原因的时候，就必须要对各部门的工作内容要了解。就拿上面的生产文员来说吧，你要做的就是记录，比如记录生产流程节点，一天去几次，一次去多久？数据分析是否需要独特能力，是否可以通过软件进行分析？你甚至还需要下去观察这个岗位，是否符合你的判断。3）熟悉工作人员效率：我依然举个例子，在进行人员分析的时候，需要进行运用一些分析工具，1、回归分析工具：（1）回归分析工具，是二次方程式的运用。y=ax²+bx+c 因为我们的生产任务额、营销额，是和人有很大关系的。这个公式，就是计算出两者之间的关系需要通过过去三年的数据，计算出a、b、c，再计算出今年需要的人数。（2）这里面有个逻辑关系，所以，用这个公式比较好。（3）生产和营销，比如机器投入、培训投入、人员激励等等，会提升效率。如果效率不变，那用比例法可以，但变化后，就要考虑进去，而连续四年（含今年），已经考虑到了里面的比例关系。职能部门弹性比较大，以人力部门来说，一般比例是80—120:1，这是弹性比较大的区间范围。（2）人力一个人忙不过来80人的企业，但两个人可以忙接近300人的企业，各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例，3、调查工具法：（1）可以做好公司交代的任务；另一方面，因为不少部门为了完成任务，自然是人越多越好，一般也不会通过充分认证，而是自拍脑袋。（2）一般来说，都会配合，但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部门，要么是生产，要么是销售，要么就是财务。放宽1-2小时大约会有20%的时间，所以，你可以在计算的时候，算进去这个因素。一般财务用得比较多，所以，这个工具，要和财务结合起来。（因为要和奖金挂钩的）。所以，需要跟财务保持沟通，拿到各部门的预算数据，尤其是人工预算数据。，在不能确认的情况下，通过预算管控。将预算写入到绩效中，生产的四大指标（生产量、生产质量、交货期和成本）是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。（3）所以，在年度预算的时候，就要沟通好人员编制和成本多少，并签字确认。在理论上，我们人员的配置和三定是一致的，这是对的。举个简单的例子：，按照科学将某些事项进行归类，然后定给某一个或几个人进行分工。比如行政助理，人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及。属于一人多岗。 3）三定的关键在于管控。如果弄清楚主要矛盾和次要矛盾，很容易将事情给做糟糕； b、在做分析的时候，我们得要了解几种工具，而要考虑工具分析结果和实际情况，综合做出判断。三茅年末送福利啦！！！ 2、《HR软实力》，让你轻松hold住职场升职加薪； 3、《HR的重生》，你焦虑的时候一定要看；
职引姐姐
发布于 2019/12/13 12:01
说服老板增加「付费的招聘渠道」的沟通技术
应该蛮多HR会遇到这个问题，特别是在中小型企业，老板为了减少招聘成本，会否决掉，让HR自己再想想其它办法，最好是免费的。，因为老板会认为已经有付费的肯定够用了。首先，建议你先了解下老板是怎么想的。比如你买手机，苹果和三星。苹果贵，三星稍便宜。但你还是会选择苹果，为什么？因为你有两方面觉得值得：苹果手机算是手机里的高档品牌，虽然也许他觉得现在的招聘需求不需要再增加招是这些岗位本身候选人少吗？如果是，那增加渠道也没有用。是你的岗位名称不对吗？如果是，那无论多少候选人看了都不会投！是薪资太低导致没人投吗？下载了那么多简历，却没有太多合适的候选人，效率太低！你找的渠道没有好到足够打动他比如你现在的招聘网站是前程无忧，但是你要增加的是智联招聘，这会让他觉得没必要。但是他们的候选人大部分是重叠的。一般选了前程无忧的，很少会再选智联招聘，除非公司的招聘量很大。其实，要说服老板，需要你循序渐进，解决他的顾虑。因为问题就是阻碍你购买产品的原因。然就会买产品。要让老板同意你购买付费的招聘渠道，你需要解决他关心的问题。解决哪些问题呢？问题，才能真正说服老板：首先，如果是招聘渠道的问题，你就要排除人员的问题。提高搜索的质量。招聘人员在搜索简历的时候，是否有不断更换关键词，如果这些问题都解决的情况下，还是没有太是目前的招聘渠道不适合公司，还是目前的招聘适合公司，但无法满足公司的招聘需求。一种是内部的改一般来说，先考虑内部改变，再考虑外部改变。如果更换招聘渠道能改变问题的情况下，就无需考虑增加付费渠道了。，举例而已，也可以是换掉前程无忧）当然你也要考虑你目前的招聘需求情况。如果需求太大，那不是换渠道能够解决的，还是需要增加付费渠道。前面说了，如果你找的渠道跟现在的渠道没有差异，那是很难打动老板的。你必须能够说出然后你根据你要招聘的人才，去寻找能够解决这些人才的招聘网站。这时，你就要去找到能够帮助你招聘到中高端人才的网站，例如猎聘网。（前程无忧和猎聘网不要对号入座，如有冒犯请谅你只有有针对性地选择招聘渠道，才能打动老板。包括需求提出部门，提出时间，招了多长时间等。 2）目前招聘网站招聘效果情况，历多少，有效简历比例多少。在过去一年，有多少岗位是通过目前的网站招聘到的，招聘成功率多少。有哪些岗位是这个招3）确定要增加招聘渠道的情况下，寻找2-3家招聘渠道，新增的招聘渠道，必须是以解决你目前不能解决的招聘问题为前提。招聘普工较多，那就新增一家招聘普工效果好的招聘网站。只有能够解决问题，你才能说服老板。 4）列出你为了提高招聘效率所做的事情。。在这里有个公式介绍给大家： —END— 今年最大福利，超级优质的福袋，快来抢！
职引姐姐
发布于 2019/12/09 18:13
为什么说招聘的开始，离不开精准评估用人需求？
提示：如何全面了解岗位概况误区： 1）你是否在招聘了几周之后仍然不了解此岗位的具体工作职责； 3）...... ——人是他用的，工作是他分配的； 2）快速试错多问几个为什么，具体设置哪些问题才能更全面的了解岗位概况： 1）有了解这些技能的人为什么仍然不合适； 3）对性别、家庭住址、毕业学校、曾经服务过的公司是否有一些隐性的特殊要求，为什么； 5）如果设定的条件没有合适人选，是否愿意降低标准，能接受的最低标准范围； 7）在找人的过程中及时沟通、反馈、调整了没有； 9）分析思路：招聘专员在接到招聘需求时有没有做过分析，还是而直接跳过分析这一步，接过需求就直接筛选简历约面试； 2）招聘专员知道需求分析很重要，可是而没有分析； 3）确定岗位输出的价值点不仅能让招聘专员更好的理解这个岗位的工作流程，同时也可以更好的寻找替代方案，2.招聘的合规性：是否符合现有编制？相关领导人是否已经同意？ 3.招聘方案的可替代性： 1）重新梳理内部流程：现有岗位的职责扩大或丰富内容，减少需求； 3）签订外包协议：通过对实习生2-3月的集中培养，达到满足项目需求； 5）短期加班：通过培训学习的方式提高现有人员技能，晋升内部员工填补空缺，以招聘低层级的人员替代； 7）调整工作时间：4.招聘的达标性： 1）招聘岗位的数量、质量与人员结构招聘岗位的此岗位有关的招聘渠道。招聘前需要了解的问题： 1）工作输出是什么，存在的价值点在哪； 2）招聘的必要性； 3）是否符合组织架构要求，是否符合现有编制，该岗位非招不可的客观依据，可否通过流程梳理、重新分工、短期加班来解决； 5）部门或是公司内部有无人员可以提拔； 7）与部门负责人确认该岗位的数量、任职资格、男性还是女性、学历要求以及年龄层次等隐性要求； 9）一定要多问、多分析，举个案例具体分析一下：丨接到需求后我第一反应就是不招，此岗位从表面情况看：且不说岗位要求，单单就这两个条件，要找到一个合适的人就是无比艰难，所以这位我压根没当一回事，心想不如先拖它个几天，等要人的时候再说找不到，所以第一周连简历都没找，第二周第1个工作日又因为私事请假了，第2、3两天在做培训，结果第4天一早该部门的领导直接就来找我，知道躲不掉了，只能与该部门的领导针对此岗位，一起做个全面的分析： 1.新增岗位：（招聘的合规性、可替代性分析：新增岗，无替代方案）； 2.岗位性质：（招聘的必要性，岗位存在的价值：外包以赚取工资差价获利）； 3.岗位工作地点：安卓APP开发，2年左右的工作经验，头脑灵活； 5.薪资待遇：男性，90后，学历大专亦可，因高层领导介入，不收费不赚钱也务必要帮忙完成这个任务招聘难点在于工作周期只有3个月，再分析一下工作优势：在某知名公司工作，是名企、外企而且入职后的工作就是负责项目的开发，能够介入一个项目从开始到结束整个的过程，对于以后找工作，在简历上也是非常加分的，再加上公司的一些光环效应，在邀约时着重突出这些优势。1.男性，92年的，与招聘的隐性要求一致； 3.期望工作地上海，与岗位工作地要求一致； 5.期望薪资10-15K之间，在招聘的标准之内； 6.候选人的原工作地在深圳，目前居住地是上海，显然是从深圳离职刚去上海找工作的，目前处于职业空档期，有一个为期比较短的工作，也好过一直离职的压力，在大上海找工作期间的各种消费不低，电话邀约时给予特别强调，并说明岗位的好处，工作环境的优势，当然工作时间也做了适当处理，先进行电话面试，电话面试后觉得可以再进行现场面试，并且在候选人入职的第一周，这位学员就得到反馈，该候选人的能力与目前这个岗位相当匹配，而这个岗位的工作期限也会延长至6个月-1年。 —END— （只需要998，换取价值5174元的福袋）
职引姐姐
发布于 2019/12/04 13:53
吃透4个字，把应聘者90%的水平看通透
面试所提的问题质量不高，很多问题都容易“概念应答”。如何能提出高质量的面试问题？所谓高质量的面试问题，就是“区分度高”的问题：什么样的问题区分度高呢？就是强调实战！少打嘴炮，面试一切以实战为本！而最为实战的面试问题，可以用4个字来表示： “举例+模拟”“行为式问题”和“虚拟情境式问题”。来推测判断他/她是否能够适应招聘岗位的要求、胜任目标岗位的工作。STAR追问的技巧著名的IT界大咖、原微软和谷歌中国公司负责人李开复先生，在招聘时就特别喜欢用“举例”来考察应聘者—“应聘者说自己的特点一定要给出具体实例，而我们也一定会刨根问底问个不停”！如何提出一个好的呢？抓住以下来提问：一定是问应聘者本人亲自做过的典型事件！其中的“典型事件”又称为关键事件、最有代表性的事件，诸如：通过2-3个行为式问题从不同侧面的提问，再加上内行、有经验考官深入的追问，就能比较清楚地看出应聘者的实际工作经验与能力。由于这样的问题紧密贴合工作过程，没有实操经验的“面霸”可能回答得很“流畅”，但是却只能停留于概念化、结果性的表达（“当时我想出了有效的办法来解决”、“做得挺好的”、“客户当时也很满意”等等），长期以来，招聘专业领域也认为此类问题是最重要、最有效的面试问题，所以很多企业和有经验的面试官都常常使用这类问题。考官向应聘者提出所招聘的目标岗位在实际工作中必定或非常可能会发生的具体难题，请应聘者现场提出解决方案。之所以提这类问题，主要是为了，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及是否有处理问题的应变技巧。为了把这类问题提得专业，考官在提问时必须抓住以下三个要点：（2）提问时要做出一个具体的细节性描述，最好设定一种两难或者多难的困难，使得应聘者首尾难以兼顾；追问的关键：深入工作过程与细节行为式问题采用STAR的追问技巧： T- Target:目标，当时的工作要干什么； R-Result:结果，完成的目标，最后的结果如何。 Action：具体的解决方法与行动/模拟实证； Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。 —END—
职引姐姐
发布于 2019/11/25 17:21
招聘结果不精准，人才画了吗？
本文节选自三茅专栏作家：陈学杨《精准招聘系列：如何画出你的人才》我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。企业“招聘难”的情况，一如既往地存在。于是乎，我想从这个角度，来谈谈真正的一些解决办法。要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是（注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 “人才画像”。简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上，你一眼就能知道，这个就是你要的人。（此图源于三茅招聘软件）如何开展人才画像？稳定人力资源管理系统的文件。在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。人才画像的三个层次（不同人分法不同）第一层，“看” 表象层：第二层，“观察” 行为习惯层：第三层，“分析” 心理需求层：根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强调的是：岗位分析，强调的是事，专业化的描述，更多的是岗位说明书做的事情。人才画像，强调的是人，更多的是生活化的，而非专业化的描述。通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下，相对好招聘的岗位，不一定需要人才画像，比较节省时间。人才画像的作用，是把，在我们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总比我们现在不知道“人在哪里”要好。 PS：下载三茅招聘软件，一键生成人才画像，直接分析！ —END—
职引姐姐
发布于 2019/11/14 16:36
面试要准，如何拆解招聘要求？
面试要准，先解决三个问题：有责任心，是什么意思？ A经理说的“有责任心”，其实是进取精神；两个部门的招聘标准一样，但含义不同。这里面有一个规律，在招聘广告中，出现频率越高的词，定义就越模糊。例如认真负责、积极主动、团队协作。这是正常的语言现象，人人都用的词，人人都能赋予它含义，说明词的内涵小、外延大，就像一个盘子，谁都能往里面装东西。这一类词，需要进一步定义。解决“定义”问题，要用，把能力还原为在最近的调研中，同事请A、B经理分别描述“有责任心”的行为，然后帮他们把部门的招聘要求，进一步深化为“进取精神”和“服务意识”。关联某金融企业，把“创新能力”单列出来，确定为全体员工的核心素质，还对所有的新招员工，进行创新能力测试。 “流程梳理”在上面的案例中，我和客户一起，把他们的业务流程画在白板上，再讨论各环节的产出。流程梳理完之后，结果一目了然，只有在产品研发这一个点上，需要创新能力。根源在一次委托面试中，我为某企业面试总经理，客户一再拜托，要重点测试“气场”。此前的三任总经理，都和董事长“气场”不合，工作不满一年就走了。我和董事长面谈之后，确定他的领导风格是统驭型，适合专家型+温和型的总经理。因此，我也认为“气场”很重要。然而，分析完组织结构，我发现公司的问题，是老客户流失快、新客户增长慢，问题的根源在营销和研发这两个部门。但是，这两个部门，事实上都由董事长直接管理。这就存在着权力和责任的不对称，负责经营的总经理，并不管理最重要的部门。兼管重要部门的董事长，并不承担部门责任，也不承担经营责任，但是，他要承担经营后果。这样的结构，是小公司突然长大的后遗症，导致决策和反馈错位，好比手被烫了，第二天发现脚痛。这个结构要重建，否则，不论谁来当总经理，都是“气场不合”。他要绕过体制，在营销和研发部门培养“体制外”的亲信，再让亲信们也像搞阴谋一样，去完成他们份内的职责。能做成这种事情的总经理，人格魅力要极其强大，否则没人跟他一起去“搞阴谋”。总经理看人还要很准，能从这两个部门中，挑出能力强、人品好、人缘好的人，只有这样的人，才能在派系斗争的夹缝中，干出一点事情来。总经理的心胸还要开阔，等他带领的“阴谋团队”真干出点成果来，不能居功，要把功劳让给有“名分”的人。听我这么说，董事长笑了，说他没有那么大的福报，不敢请曾文正公来打工。这次委托面试之后，我对这一类问题更加留心。我发现，把组织问题误解为人事问题，这个现象很普遍。在很多公司，“组织”这个词的意义，其实就是“人事”。这个现象也有规律，组织问题越严重，人事需求就越强烈。例如，公司缺乏创新机制，就要求员工有创新精神；缺乏培训机制，就要求员工有学习能力；职责边界模糊，就要求员工积极主动。总之，组织缺什么，就在人身上找什么。解决“根源”问题，要用，找出组织结构上的缺陷，再把组织缺陷所幻化出来的人事问题，还原为组织问题。 “定义”不准是语言现象，内涵小、外延大的词，是用来归类的，而不是用来定义的，解决方法是行为描述，进行二次定义。“关联”不清是心理现象，每个人都会把自己心目中的大事，看成是所有人的大事，解决方案是流程梳理。“根源”不明是社会现象，经济高速增长的时候，小企业迅速成长，结构跟不上规模，解决方案是结构分析。
职引姐姐
发布于 2019/11/12 13:44

共93条12 3 4 5 6 7 8..10 下一页跳到页确定

三茅招聘
实用的招聘管理工具

轻松管理简历库

掌握招聘全流程

打通招聘多渠道

在线协调各部门

免费下载方案咨询

招聘实操有奖

三茅招聘日程规划大师

奖励：500 969 人已参加

招聘管理达人-巧用邮箱

奖励：500 561 人已参加

三茅招聘数据报表分析大师

奖励：500 444 人已参加

关于我们

功能演示

意见反馈客服电话 0755-26555827 工作时间 9:00-18:30（节假日除外）

版权所有 © 深圳市茅庐信息科技有限公司粤ICP备10206923号