招聘秘籍-三茅招聘

如何找到适合企业的招聘渠道？

这些电话面试技巧你都不知道，还敢说你会打电话吗？
HR与候选人的第一次沟通，往往是通过电话！现在绝大部分给求职者打电话只是电话告知一下面试时间地点而已，不做多余的沟通。这是电话邀约。 HR求职者电话面试这个环节容易被人忽视，很大一部分原因是有些不正规的公司或在企业比较繁忙或者面试者数量较多的时候，采取电话面试，电话面试的时间一般控制在10～30分钟左右，电话面试主要目的有两个：通过电话做一遍筛选，合适的再约到公司来面试，也对我们的招聘工作有很大帮助。那么这个电话面试到底该如何进行呢？您好，请问是这里是公司，我是人力资源部的，我在看到您投过我们职位的简历，想和您做一个简短的沟通，您看您现在方便吗？筛掉明显不符合招聘要求的求职者核对求职者信息 HR求职者。有些简历上的细节问题，方便和您确认一下吗？了解求职状态您的下一份工作会最重视什么因素或条件？了解求职者与岗位的匹配度岗位职责与角色您上一份工作所在的部门、职位、职责能不能简单介绍一下？对您来说，最重要的工作目标是什么？谁是您的报告对象呢？请问您有下属吗？如有，带了几个人？您那边的薪酬大概是个什么样的呢？薪酬结构是？底薪多少？提成如何？年薪大概多少？介绍公司的薪酬结构筛选掉不符合招聘要求的人是我们HR的份内工作。，面试到一些能力足够，但是和公司文化价值观不符合，薪酬差距较大，职业发展冲突的求职者。这样也节省了大家的时间。吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人学识有技术，不会表达也是枉然，公司作为一个集体，工作是需要团队合作的，所以，沟通表达能力是人岗匹配度不高的人是否能胜任公司招聘岗位的要求，这是筛选的最重要原因。薪资要求与公司严重不符的人薪酬差距较大的，每个岗位有岗位的匹配薪酬，即使再优秀，差距太大也是不现实的。；态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人过去经验和要求差距太大的人。 ? 等。做得巧妙一点的，会根据不同职位的应聘者在面试的具体过程中悄然的推销公司，而不显做作。当然，你所陈述的公司优点应该是公司客观存在的，不然会引起更坏的后果，降低公司招聘品牌的美誉度。您之前了解过我们公司吗？介绍公司今天跟您的电话沟通非常愉快！下面看一下您有什么问题需要了解的？可以约面试就发送邀约面试邮件对无意向的人选
职引姐姐
发布于 2019/05/08 14:22
HR如何打造一支高效的招聘团队？
一个不重视招聘团队建设的企业，其招聘人员往往只是出于工作的需要去应付招聘工作，以找到人为结果，而不是以招聘到适合企业的人才为目标。这样的企业难接触到真正的人才流动，也很难帮助企业招聘到合适的人才。要想改变这种局面，最有效的办法就是组建一个招聘团队。招聘团队是为了完成招聘任务而在一起工作的正式组织，一般都是临时组建，也有的大型企业有常设的招聘机构。招聘团队既是招聘工作的承担者，也是人才质量检验者，更充当着企业的形象大使。该如何培养呢？招聘团队：HR 收到用人需求后，招聘发布招聘信息，会收到求职者投递的简历。对于这些简历，人力资源部应安排员工去筛选、审核，将符合职位要求的求职者发出邀约，初步接待与沟通洽谈。二负责人招聘对求职者进行面试后，留下来的求职者就要进入复试。这时HR负责人成员：/ 人力资源部就是负责人才招聘的，人力资源总监或者是人力资源经理，就是招聘工作的一线指挥员。毋庸赘言，人力资源总监是招聘这场战争中打头阵的。通常，他们最先与求职者会面，负责首轮面试把关，确保初试成效。从幕前到幕后，统筹兼顾，组织安排并主持整个人才招聘工作。HR经历进行复试或者管理岗位四副总裁企业老板 CEO认为，自己是企业一把手，有更重要的很多HR都遇到过这样的状况，招聘进度经常是一笔糊涂账，员工能够正常招进来，皆大欢喜大多数企业人事部门招聘人员的基本流程会是这样：部门--HR--招聘组成员--。在面试过程中，最可怕的是一个求职者到公司来面试，三轮面试考察的都是那几个问题。这种面试是无意的，影响公司的整体专业度，会给求职者心里大打折扣，树立人才理念，统一用人标准如：培养招聘团队在一个优秀招聘的高效能团队管理中，招聘者HR招聘招聘工作应该从三个层面去执行“训练有素”：的：对发展中公司来说这是个捷径，这样的人才却不是很容易。以严格的要求选择与企业价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这些，只要稍加指引，便能迅速地融入公司文化中，参与到团队的有效工作中，协助企业从容应对任何来自外部激烈挑战。训练有素的：高效团队构建与能力发挥，其中关键之一就在于他们因此，我们以培训、组织内部学习、经验分享，推动养成与敏锐的。老板一般高层管理是需要老板去面试的，。老板的面试其实很简单，一是否能与老板合拍，战略目标及价值观是否达成一致；二是能否为公司带来效益等当老板没有用人概念时，我们应该用自己的专业度去建立老板对你的信任一个好的 “训练有素”的严格执行与推动，可以使优秀的招聘团队在企业各个团队以及整个组织始终保持昴扬的斗志，即使在面对最严格的人才时，训练有素的服务团队也能以出色的表现赢得的认可。可以凭借的理解与能力作出最正确的决定，从而使团队都保持敏捷的反应速度，最终形成高效能的出色表现。“黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”，更何况还是白猫与黑猫的“强强联合”，最终决策做出最终的录用结论。当然
职引姐姐
发布于 2019/04/24 20:26
金三银四跳槽季，HR如何留住优秀人才？
HR请回答：招人重要还是留人更重要？留人...？留住员工将成为HR工作的重点关注的重要问题之一，因为它会带来一系列的连锁反应，比如对公司目前工作的开展造成损失，不利于人事政策的调整等。同时，我们应该从员工离职原因去分析，得到一些有效数据去推动和改进公司的进步和改革。员工薪资与贡献不匹配对公司环境、管理制度不满意与管理层关系紧张没有发展空间家庭等其他原因透过离职原因分析改进背后隐藏的问题通过离职原因的分析，一定程度上可以反映出公司管理过程中的一些问题，我们需要在这过程中进行改善和加强：在实际招聘过程中，往往比较紧急，面试组织不够严谨，对应聘人员的求职动机、公司匹配考核深度不够，对公司的愿景、员工在公司的职业发展前景介绍也不够，那么会导致员工入职后有落差而离职；那么公司应该健全、合理的招聘机制，培养员工的忠诚。对应聘人员的性格、价值观、求职动机、期望值等作为考核指标。：是否公司编制偏松散，造成人工成本支出较大，为控制成本，员工工资额控制较严，造成员工对薪酬的满意度较低，工作的忠诚度慢慢降低。从公司发展的战略高度去调整岗位设置、人员编制、薪酬福利政策和制度，关注人均效益，崇尚人均产出高，人均收入高的双高模式，为公司吸引和发展人才打下坚实的基础。：公司中层管理是员工接触最频繁的，其行为不仅影响到工作的开展，还直接影响到员工的个人意识与行为。我们应该加大中基层管理团队建设及领导能力的的培训、提升中基层管理的能力、意识和素质，同事适当推行优胜劣汰。：有些企业根本没有培训，员工无法得到提升；或者可能培训工作得到了重视，但是培训的内容偏概念性、理念性，缺少欲改善工作相关的实用性和专业技能提升，让员工的积极性大打折扣。如何通过问题去改进留下适合的员工？员工的离职率有一个合理的界限，一般认为10%左右为宜。的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发现，我们HR应该重视通过一些手段或者方法保证核心员工的留驻。那么该如何留？：给员工养家糊口的钱。光想马儿跑，不给马吃草，这种老板其实说到底就是无耻。每个下属都为了不管是为了工作，为了生活，只要公司能提供足够有竞争力的薪资，都总能招到人才，而人才才是企业进步发展的原动力。所以不管什么管理方式，把鱼给员工，这都是最基本的要求。：教会员工做事情的方法和思路；好的管理，一定是和员工一起成长的。因为只有员工不断的进步，不断的成长，公司才能创造出越来越多的价值。：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标；好的公司是能够给员工欲望的。金钱奖励的那组孩子们的成绩有了显著的提升。好的管理是能够让员工找到自己的工作的意义的，这样的管理，激发员工工作的热情和上进的欲望，这样即使没有金钱激励，这样的团队仍然是动力十足的。这样的团队，往往也最有战斗力。：把快乐带到工作中，让员工获得幸福；劳逸结合，每个人都懂得这个道理。只有心胸狭隘的领导才会拼命的利用各种手段来榨取员工的剩余价值。工作和休息，本来就是不可分割的两者，所以不要去违反这个规律。：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧；：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战。人作为社会的动物，天生就喜欢荣誉，而好的管理，则善于利用这种情绪，来充分的激发员工的斗志。在“人才争夺战”中，人才的重要性显而易见，临时去挖掘、培养显然不现实，成本会更高。作为“万能”的HR，一定要想办法做好留人措施，留住优秀员工。
职引姐姐
发布于 2019/04/16 19:28
中小企业HR如何解决招人难的问题？
随着企业发展、壮大，企业对人才招聘的需求越来越迫切，但是中小企业普遍存在“招人难”的问题。长期流失，长期招聘，常常因为缺乏人才而局限业务发展很多企业长期流失，长期招聘，大多是因为招聘环节存在问题，造成人员流动性大，导致企业把大部分时间都耗费在人员招聘上。企业一边招人，员工一边流失，如此恶性循环，伤神又损财！招什么样的人？该如何选人？面试很多的候选人，可能并不是每个候选人都是完美的，各种情况都会有，那么该如何选择适合呢？并不是最优秀的人才就是最适合公司的，我们中小企业HR在选人的时候，可以考虑一下几种情况：。同等能力和潜质的人才，学历越高，成本相对越高，因为候选人有这个资本和足够的优越性去选择大企业或者更好的企业，我们可以适当放宽学历来选择合适的候选人，以求候选人的珍惜和稳定。。很多企业对“来即上岗型”人才情有独钟，对无工作经验的大学毕业生都婉拒，大企业和毕业生心仪的岗位“挑人”正好给我们中小企业提供了机会，当然很多优秀的毕业生并不亚于有社会经验的候选人，他们有较强的学习能力，处于求知欲较强的阶段，可招入中小企业培养，与企业共同成长。。这类人的职业规划和公司发展战略要求较一致，在成长过程中势必对企业产生更好的价值，当然其成长过程也会不断加深对企业的认同度；这类候选人稳妥稳当，值得信赖，踏实肯学，稳定工作，适合与中小企业共同成长。如何吸引合适的人？在招聘过程中，HR往往背负了沉重的“劣势包袱”而未能清晰地向候选人阐述中小企业的优势。HR必须清楚地告知求职者在中小企业和大公司工作的优势和机会。：一家公司，就像一个人一样，可能在伟人面前显得普通，但一定能找出若干闪光点。HR要认真分析公司的优缺点。把亮点提炼出来，可以将企业经营的产品市场前景或者母公司作为吸引人才的重点，或者公司都是年轻人，氛围轻松。当然，老板的个人影响对于公司的发展几乎是决定性的，看公司有没有发展最重要的是看老板的处理方式、经营理念和战略眼光。所以可以将老板的一些魅力介绍出去，例如：老板特别牛，圈内知名，所以获得融资、各类资源也容易，跟着他能学到知识，以吸引求职者在公司有所发展，实现自我。：与知名大企业的“螺丝钉”相比，在专业化分工程度不高的中小企业工作的员工，从事不同岗位职能和参与负责项目的机会更多，从而参与的更多，掌握的知识更全面，避免大企业的负责小小模块工作领域；与公司共同发展的机会更多，中小企业分工明确，一个员工往往无法独立承担一项任务而需要与其他同事合作完成，因此会获得很多沟通协调机会。能力提升人际关系最后，如果招聘管理不健全，流程不完善，则不清晰，人招来了也会留不住，所以需要我们完善晋升体系、薪酬制度。我们HR的工作流程专业吗？适当引进了招聘日报、招聘周总结与分析、月度总结计划等等流程，梳理招聘工作的流程，总结问题及分析招聘过程存在的问题，不断优化招聘。总结问题解决问题，要招到人才，就要不断总结改进，有所舍得，在招聘新员工时运用你的理智和情感，永远聘用你真正乐意与之共事的人。小公司做事，大公司做人；大公司靠制度，小公司靠感情。只要对症下药，中小企业也能吸引到合适的人才。
职引姐姐
发布于 2019/04/10 18:29
做了多年的招聘HR，你会做招聘分析报告吗？
为什么招聘没有价值，为什么招聘不被领导认可，为什么招聘没有思路，原因就在这里。解决这个问题其实很简单；让老板知道招聘工作的过程，招聘的结果。我们招聘HR需要做一份招聘分析报告，哪怕按月度、按季度，半年度，年度都可以做。做招聘分析报告的主要目的是，及时做好招聘工作阶段性总结和分析，为招聘工作质量改进和采取更加有效措施提升招聘质量奠定良好的管理基础，让老板更直观的看到招聘的相关数据。分析报告不是对一些数据的简单堆砌（如应招多少人，实招多少人等等），而是对招聘HR、求职者、部门负责人共同沟通、总结、分析的结果。同时分析报告与计划相对应，但同时对计划本身提出改进，而不是简单的对比。比如要求招十个人，结果招了八个，不能简单认为差两个完成任务，还要分析招十个人是不是合理的，计划制定有没有问题。即使分析表明八个人是合理的，由于招聘计划没有完成，分析中也要有体现。那么招聘分析报告应该包含哪些项目？如何做一份完美的招聘分析报告呢？报告开始应该写明目的和范围：要说明这个报告的目的，是针对整个公司或者某个分公司或者部门进行招聘工作的衡量和分析，针对某一年度某个月招聘计划完成率，并通过简历初筛通过率、有效简历率、初试通过率、复试通过率、报到率、招聘计划完成率、人均直接招聘费用、录用人员信息渠道分布等指标进行说明。其次说明分析数据的来源：一般使用的数据来源是根据日常招聘面试情况每日更新的《招聘季度跟踪表》，但是目前大数据时代很多企业都借助软件或者系统协助招聘记录招聘流程中的数据，例如：三茅招聘软件。招聘已日益成为一场数据化的战争，日复一日地筛选简历、通知面试、若干轮的面试、录取入职、转正与离职等数据的背后，隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作更上一个台阶。对招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况。概述衡量指标具体分析众当我们投资某一渠道，能收回多少简历，具体获得多少高质量得候选人。简历初筛通过率高低，直接反应招聘渠道的有效简历或者反应该渠道是否适合本岗位的招聘。有效简历率=部门选择合格通知面试的人数/HR初选合格简历数这个笔试分析率低要分析，是否题目设置合理，是否能客观的反应求职者的某些品质或者素质、标准是否统一； 4、复试（录用）合格率＝录用人数/初试通过人数在到岗率，要分析是由于什么原因，导致到岗率低，是未按时报到放弃offer，还是其他原因，都要分析。具体拒绝OFFER或者没有到岗的原因很重要，会影响整个招聘的效率。 6、招聘计划完成率（结果指标）= 实际报到人数/该月需求人数 7、渠道分析 8、录用人员信息分布 9、招聘成本分析招募成本：在分析时间内参加的招聘会费用、渠道网站费用、内部推荐奖励、猎头费用等；录用费用:主要为试用期工资，食宿住宿，社保公积金及福利费，人员流失成本:分析时间内离职的人数、离职手续办理成本; 存在的问题及解决办法我们HR可以结合公司的实际问题描述招聘中存在的问题，并且结合存在的实际问题拿出相应的解决办法。招聘价值，就招聘而言，招聘的价值也是你的价值，也是你在公司的价值、你存在的理由。在数据统计与分析，调查与反馈的基础上，可以进一步提出改进措施，内容可以涵盖招聘领域的各个方面，但关注招聘实际结果与计划有差异之处，以及相关反馈问题比较集中的地方。
职引姐姐
发布于 2019/04/03 17:21
招聘效率太低?高阶位HR都在用数据分析优化招聘！
“人越来越难招了！”这是HR们内心的真实写照。对于那些招聘需求量大、用人部门多的企业来说，更是如此。所有部门、所有层级加起来个职位，还要区分关键职位，不同职位的招聘难度又各不相同，业务部门刚提完需求，领导就开始催问招人进度用人部门一边急着要人，一边又频繁变更招聘需求，忙忙碌碌从海投的简历中挑出合适的任选，邀约了又被放鸽子，好不容易跟到最后，候选人直接拒绝offer.甚至入职当天，因为不适应当天离职........ 很多存在一些问题需要改进，但是，就是不知道好坏在哪里，就像身体不舒服，却不知道具体的病症。因此需要全面做一个体检，对于聘结果---招聘漏斗分析招聘漏斗，从简历收取到邀约面试、到面试人数、录用人数之间比率，这些数据像一个漏斗一样逐级转化，常用的公式如下： =邀约面试/简历初筛 =初试通过人数/参加初试人数 =复初试通过人数/参加复试人数 =拟录用/参加面试 =已入职/已发送offer人数在于它通过一个简洁的图和一些的数字，就说清了太多真相直观反映了招聘过程的效能和效率，让招聘过程关键环节的问题一目了然。招人难？例如上图，将录用流失的原因进行分析，我们会发现各种问题，薪酬福利不合适的居多，我们则要反观公司的薪酬是否安排不合理，与市场行情相差甚远？那么需要总结原因以便快速查找问题所在，调整招聘策略。当面试体验不好，这个则需要分析公司面试官的原因，可以进一步做面试调查报告，分析哪一环节存在缺陷，进行培训学习来提高面试体验。我们要让招聘环节的效果有所改善，就需要深入分析招聘过程，就需要第一时间发现问题，以便采取相应措施，提高招聘效率。 -----，这是我们招聘分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（有效简历数，）之间的比值，HR要想论证自己的钱是否花对地方，哪个渠道最能帮自己最快招到人，都要费不少功夫。就可以看出哪个招聘渠道效果。当然，我们在统计每周每个岗位的投递量、投递渠道时，不同岗位不一样的平台会有不同的效果后期在招聘岗位时，就可以在特定的渠道投入更多的精力。招聘多不多？答案用数据展示招聘需求及周期分析公司每个部门每个岗位每月需求量都是不同的，作好部门岗位需求，记录每个岗位需求量及续期周期，掌握公司哪些部门哪些岗位需求较大，分析为何大，以便做出相应的解决方案。、核心岗位的招聘周期都很长，这是我们深感头痛的问题，在现有招聘方式下，每个岗位从发布信息到人员入职，整个流程需要多长时间？我们 HR看到收取的简历量，就能判断此职位的招聘周期，看到面试通过率，就可判断面试官的用人标准。但感性的经验难以全面指导和干预招聘进程，当从数据中发现规律后，规律就可指导整个招聘过程。招聘忙不忙？输出----招聘工作量分析很多时候，不了解招聘工作的人，都觉得招聘我们可以从每一个岗位的记录我们工作量及，面试的推算出个月需要的面试量、通知量HR，如果要完成目标，就能够从数据上得出一个有理有据的指标。随着招聘分析已不仅仅停留在记录过程我们需要实时看到每个阶段职位的需求趋势如变化，（招聘HR人才管理交流的圣地）点击群号直接加入吧~
职引姐姐
发布于 2019/03/27 17:35
用Star面试法，招聘HR看人不走眼
如果，我们花了很多时间和精力，却招聘了一位不是那么合适的员工，不能胜任工作，甚至给企业造成巨大的损失，自己也将进入一个不断循环招聘的旋涡。如何获取合适的人才已成为HR工作中最大的挑战之一。在面试候选人过程，star面试法将会大大提高招聘的准确性。那么，什么是star行为面试法？。其重点是确实的情景、和行动评估候选人的匹配程度如何通过star面试？通过有意的询问与工作成绩有关的背景问题，可以了解候选人取得出成绩的前提，从而可以获知所取得的成绩有多少与候选人本身有关，有多少与公司状况、行业等外界因素有关。了解候选人为了完成工作，都有哪些工作任务在这个环节，我们需要继续追问，“在这个销售团队你是什么角色？销售的区域需求量怎么样？有什么指标来判断他是最好的销售？具体的销售额是多少？”判断工作量和任务，已达到了解是否明确自己的任务，持着什么样的任务达到销售冠军。 3、Action：候选人即了解他是如何完成工作的，遇到什么问题，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。这一步是非常关键的一环，好多包装的工作成绩，在这个环节就会露馅。、关注结果 “你的实际销售额是多少？你觉得哪些地方做的不足，如何改进？” 通过STAR发问的四个步骤，一步步将候选人的陈述引向深入，一步步挖掘出候选人潜在的信息。一般来说，每个素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了，同一个行为事件也很有可能同时支持几个素质能力。优秀的HR懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得候选人信息更加真实，更有价值和丰富。我们在问的过程中要注意辨别真伪第一，如果候选人描述的是事实，通常会采用第一人称，用“我”来开场；第三，他的眼神会直视我们HR、公开的交流；我们如何分辨候选人说的是谎言呢第一，同样的话总是来回的说，比如说来说去总是围绕说自己销售好，不能一针见血讲清楚，那么这种可能是在说谎；第三，候选人比较倾向于夸大自我，通常会说，“我一贯很细心，一直很努力，我是最好的销售，我经常受表扬......”因为他没有实例可讲。如果回答得太顺畅，极有可能是从某些面试技巧上抄袭或者背诵的，当中途打断他，候选人接不上，这也是一个明显的特征。，因为面试初期双方还在建立信任关系的阶段，过多的追问会剧增候选人的紧张，待候选人熟悉并融入环境之后，在一中自然的状态下可以达到追问的目的；，我们在从候选人讲述的事件中不断获取相关信息的同时，也在遵循一定的结构来描绘这个候选人的个性特征。要充分对信息的判别和整合，迅速权衡和确定追问的关注点。运用这种面试法，一定要，避免问一些概念问题和引导式问题，避免涉及候选人的个人隐私问题；，掌握整体面试进度。运用STAR，更好的判断提供正确和全面的参考，让自己招聘到合适的人才，也帮助候选人尽可能地展现自我，推销自我，获得一个双赢的局面。想与志同道合的小伙伴一起探讨人才库的那些事儿么？人才管理交流群：895846232
职引姐姐
发布于 2019/03/20 14:46
这才是薪酬谈判，你那只是讨价还价！
薪酬，谈不拢，单子黄了，天堂与地狱就是这么容易来回。一般招聘的过程总会感到很痛苦，HR要付出多少才能够有一个候选人最终通过面试进入谈薪酬阶段啊，薪酬谈不妥的话一切都白忙了。经历过那么多，最后因为薪酬而拒绝，HR宝宝心都碎了。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是企业与求职者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候把握对方心理，以“读心”代“谈薪”，才能使谈薪或者招聘变得事半功倍！在每一个岗位发布招聘时，我们HR都有必要对招聘岗位进行市场薪酬调查。前期的薪酬市场调查至关重要，同行业、同岗位的薪酬范围会受地域、行业、企业的不同而影响。我们HR要做好岗位薪酬的市场调查，找准自身企业所招聘岗位的市场定位，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪酬区间及基本工资和绩效工资标准。才能与应聘者进行很好的薪酬谈判。谈薪态度需诚恳招聘前期介入薪酬：得到候选人的期望薪酬后，我们在最终薪酬谈判时，必要的给应聘者一些诱导，例如：一般情况，换一份工作的加薪空间是10%-20%。当然离职人员与在职人员要区别对待，一般情况下，已离职人员选择余地相对偏小，并且有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，因此定薪原则可以比原薪酬略低或者持平、略高，按薪酬的“-10%--10%”区间。尚在职的应聘者，因为存在更多的可选择性，进可攻、退可守，其求职目的更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，所以具体按元薪酬的“0%--30%”，特殊情况还可适当上浮。当遇到一些漫天要价的应聘者，我们可以尝试“故意降低法”，例如，他要10000元/月，但其实他只值7500，我们可以尝试和他说，我们公司只提供6000。这时候，往往把应聘者逼得把底价亮出来。做HR时间久了，基本上应聘者值多少钱，我们都是心里有数的。应聘者把底价亮出来后，再与他谈判，就轻松多了。深入了解交谈，促成谈判主要包括其素质、能力、经验及过往的业绩情况。如果应聘者经验丰富，能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。在面试过程中引入公司内部信息，告诉对方公司的薪酬范围，一般告诉下限和中间值，保留薪酬上限值，因为这个等到最后一刻遇到条件合适的还可以有往上调整的弹性空间。有的应聘者认为企业可以根据提供的原薪酬和期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，因此常常认为企业一定会支付或大于原薪酬的结论。这个时候，我们HR要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡。当应聘者提出高薪时，可以拆分薪酬结构来与应聘者谈。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为一部分是浮动薪酬与预期收益；固定薪酬部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最低线。可以通过拆分薪酬结构，例如：总薪酬等于固定薪酬加绩效薪酬（包含月度、季度、年度）加奖金提成、股权期权再加福利公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成等。了解候选人，对症下药很多HR在薪酬谈判的时候只为谈薪而谈薪，设计的内容只与薪酬相关，这是很不明智的，因为只会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上。我们要将企业的卖点发掘出来，人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等。吸引点越多，在薪酬谈判天平上筹码就越多。当然，这些是必须确实存在，如果是吹嘘的招聘，那么员工的工作态度、忠诚度、稳定性也就可想而知了。对应聘者学习型候选人事业型候选人金钱型候选人成功型候选人对于应聘者预期要求高于企业薪资水平且自信心很强时，可以通过尖锐提问锐减应聘者自信心，这样薪酬或许也可以谈下来。小心收局不论结果如何，不要当场给予回应，一般薪酬谈判都需要2-3次而非一蹴而就，如果觉得合适，可以告知应聘者最终结果我们会再电话通知。让应聘者知道薪酬的调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。适当的时间，我们也要致电询问候选人，考虑的如何？随时保持与应聘者联系，以确保得到最新信息，做好下一步工作安排。（招聘HR人才管理交流的圣地）点击群号直接加入吧~
职引姐姐
发布于 2019/03/13 18:45
HR这样筛简历，招聘效率可以提升50%！
年龄：假设22岁踏进社会，22—25岁处于发展的初期，心态也比较浮躁，跳槽率较高；26—30岁，属于发展稳定期，这个阶段在逐步找准自己的职业定位，并按照自己的职业规划进行；31—35事业的顶峰期，职业定位非常明确，高速发展，追求高待遇，高职务。36—40岁，寻求独立发展的机会、创业。41以后一般追求事业的稳定。我们可以根据这个职业发展的特点进行对照，找到适合企业的简历。任职资格的基本信息中的硬性要求，我们在筛选简历前应明确，在筛简历10秒钟之内即可作出判断，对不符合条件的简历迅速淘汰掉。教育背景及专业教育背景是对候选人进行快速甄选的最有效的判断标准还有相关其次工作经历是简历分析中的重点。一个人的过往工作经历不会撒谎，而且职业轨迹是能够比较真实的反应一个人的求职动机和稳定性。所以要善于从简历中发现候选人的职业轨迹。工作变换的频繁程度。一方面说明应聘者经历丰富，但也可能说明应聘者工作稳定性较差。当应聘者存在非常频繁的变换工作的情况下，那么他们每次换工作的原因是需要分析的。如果每项工作相关性不大，而且工作时间不长，那么就需要注意了。还要查看候选人接受教育和工作的时间，其中的排列次序，是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有解释？工作时间与受教时间是否有重叠之处？我们不可对候选人妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。自荐信或自我介绍兴趣爱好期望薪酬：期望薪酬作为招聘岗位的薪酬参考，如果期望薪酬与求职岗位或者候选人上份工作薪酬相差甚远，我们要考虑是否符合实际及了解原因。对简历的结构分析我们能大体了解候选人职业发展的速度和方向了。如果一份简历在以上5方面都OK，那么就能安排候选人来参加面试了。金三银四抢人的季节，赶紧给候选人发送面试邀约吧！给候选人发邮件，使用三茅招聘软件邮箱工作台更助力哦！猛戳下方图片参与我们现在的邮箱活动，高效招聘更赢大奖哈。
职引姐姐
发布于 2019/03/06 11:57
HR如何在金三银四的季节里挖人？
别逗了，很多考虑，不愿在没有十足把握的情况下冒然跳槽只是期待着更好的机会。那怎么办？其实招聘还有一种很骨感的方式，那就是挖人。那么到底挖人工作该如何进行？上哪挖人？挖人首先要面临的是人才从何而来？人倒是知道哇，可是上哪去找这些需要的人呢？从对手公司及相关行业公司挖：我们要做的第一步就是收集和了解相关公司的相关资料、人员情况及成就。比如想挖对手公司的产“他”是谁？在公司的职能如何？负责哪条产品线？待遇如何？能力如何？与领导和其他的同事关系如何？最好还能够了解到其家庭情况，当然这里所提到的信息获得渠道一定要正规。的人询问，无论你处于一个什么样的行业，就必定会有一个或大或小的圈子，相关职场人沟通平台：例如领英；HR可以多注册类似账号去积累人才，发现和发掘人才。通过写邮件的方式：语气要委婉，目的不要太直接。比如在写邮件的时候，是抱着圈内认识与学习的一种态度，来进行初步的沟通，先建立起联系，否则直接挑明来意，相信有些对挖人比较敏感的候选人一定很难接受或者直接拒绝。的沟通办法。我们电话沟通时，简要说清来意，切记不要直接问对方的工作内容及对方是否要换工作，这个是所谓的敏感词汇。可以索要对方的网上通讯工具，例如：添加对方Q处得到的通讯方法，如果有是最方便的；HR会有疑问，为什么要先建立网上联系方式，其实很明显，一是积累人才资源，二高级人才如果那么容易被挖，招聘为何如此难？我们不过是用细水长流的方式，慢慢接触，慢慢了解。如何进行沟通？候选人可能已安于现状，并不想跳槽，或不想迎接更大的挑战，这时候，HR就要发挥和动用极高的公关技巧，可以通过其家人、朋友、业务伙伴，或是顾客等途径寻找突破口。我们要对所职位可以吸引人才来就职的？是公司提供的平台，还是未来发展空间，亦或是薪资给的足够厚。不论是什么点，一定要的关键点。用什简历彼此的信任呢？其次，让候选人对你的人品放心。换位思考很重要，让候选人信任你。即使暂时没有合作，也能保持联系，未来还是有机会的。但要注意发放的时间段和数量。诚意。如果对方不停的说客套话，可正谈话会无疾而终。如果能确定目标人与公司的岗位职责要求一致，应尽快下面试邀约对方面谈，时间可根据对方的时间来定，地点尽可能选在公司。这样有利于对方了解公司，建立良好的第一印象。对于规格较高的高级人才，面试地点可以定在环境较好私密性较强的咖啡厅、茶社等。面谈需要邀请公司的领导参与，对塑造公司形象和企业文化是个的良好时机。 “”“作中发生过什么不开心的事，再者你到现在都十分骄傲的工作成绩等，都可能成为开场白。其实这个环节，我们HR需要调节谈话气氛，避免尴尬情况出现察，做好相关记录，以便面谈结束后，我们要与候选人保持必要的联系，了解对方的思想变化，及时向领导反馈。如果能为公司所用，那是最好不过的，但是候选人不一定能立马入职，我们应该持续跟进。如果候选人不能为公司所用，那么我们也应该与候选人保持最后，给候选人发邮件，使用招聘软件邮箱工作台
职引姐姐
发布于 2019/02/22 17:04

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