招聘秘籍-三茅招聘

组织发展| 消灭“野狗”，清除“老白兔”，阿里巴巴的人才盘点这样做！

招聘效率太低?高阶位HR都在用数据分析优化招聘！
“人越来越难招了！”这是HR们内心的真实写照。对于那些招聘需求量大、用人部门多的企业来说，更是如此。所有部门、所有层级加起来个职位，还要区分关键职位，不同职位的招聘难度又各不相同，业务部门刚提完需求，领导就开始催问招人进度用人部门一边急着要人，一边又频繁变更招聘需求，忙忙碌碌从海投的简历中挑出合适的任选，邀约了又被放鸽子，好不容易跟到最后，候选人直接拒绝offer.甚至入职当天，因为不适应当天离职........ 很多存在一些问题需要改进，但是，就是不知道好坏在哪里，就像身体不舒服，却不知道具体的病症。因此需要全面做一个体检，对于聘结果---招聘漏斗分析招聘漏斗，从简历收取到邀约面试、到面试人数、录用人数之间比率，这些数据像一个漏斗一样逐级转化，常用的公式如下： =邀约面试/简历初筛 =初试通过人数/参加初试人数 =复初试通过人数/参加复试人数 =拟录用/参加面试 =已入职/已发送offer人数在于它通过一个简洁的图和一些的数字，就说清了太多真相直观反映了招聘过程的效能和效率，让招聘过程关键环节的问题一目了然。招人难？例如上图，将录用流失的原因进行分析，我们会发现各种问题，薪酬福利不合适的居多，我们则要反观公司的薪酬是否安排不合理，与市场行情相差甚远？那么需要总结原因以便快速查找问题所在，调整招聘策略。当面试体验不好，这个则需要分析公司面试官的原因，可以进一步做面试调查报告，分析哪一环节存在缺陷，进行培训学习来提高面试体验。我们要让招聘环节的效果有所改善，就需要深入分析招聘过程，就需要第一时间发现问题，以便采取相应措施，提高招聘效率。 -----，这是我们招聘分析各个招聘渠道的投入和产出情况。可以在某一类招聘渠道内进行数据分析，也可以在进行多个招聘渠道的横线比较。比如可以将网络、校招、内部推荐、招聘会等渠道进行分析对比，也可以对同时使用的多个招聘网站，进行分析，看到不同招聘网站投入的招聘费用和产出（有效简历数，）之间的比值，HR要想论证自己的钱是否花对地方，哪个渠道最能帮自己最快招到人，都要费不少功夫。就可以看出哪个招聘渠道效果。当然，我们在统计每周每个岗位的投递量、投递渠道时，不同岗位不一样的平台会有不同的效果后期在招聘岗位时，就可以在特定的渠道投入更多的精力。招聘多不多？答案用数据展示招聘需求及周期分析公司每个部门每个岗位每月需求量都是不同的，作好部门岗位需求，记录每个岗位需求量及续期周期，掌握公司哪些部门哪些岗位需求较大，分析为何大，以便做出相应的解决方案。、核心岗位的招聘周期都很长，这是我们深感头痛的问题，在现有招聘方式下，每个岗位从发布信息到人员入职，整个流程需要多长时间？我们 HR看到收取的简历量，就能判断此职位的招聘周期，看到面试通过率，就可判断面试官的用人标准。但感性的经验难以全面指导和干预招聘进程，当从数据中发现规律后，规律就可指导整个招聘过程。招聘忙不忙？输出----招聘工作量分析很多时候，不了解招聘工作的人，都觉得招聘我们可以从每一个岗位的记录我们工作量及，面试的推算出个月需要的面试量、通知量HR，如果要完成目标，就能够从数据上得出一个有理有据的指标。随着招聘分析已不仅仅停留在记录过程我们需要实时看到每个阶段职位的需求趋势如变化，（招聘HR人才管理交流的圣地）点击群号直接加入吧~
职引姐姐
发布于 2019/03/27 17:35
用Star面试法，招聘HR看人不走眼
如果，我们花了很多时间和精力，却招聘了一位不是那么合适的员工，不能胜任工作，甚至给企业造成巨大的损失，自己也将进入一个不断循环招聘的旋涡。如何获取合适的人才已成为HR工作中最大的挑战之一。在面试候选人过程，star面试法将会大大提高招聘的准确性。那么，什么是star行为面试法？。其重点是确实的情景、和行动评估候选人的匹配程度如何通过star面试？通过有意的询问与工作成绩有关的背景问题，可以了解候选人取得出成绩的前提，从而可以获知所取得的成绩有多少与候选人本身有关，有多少与公司状况、行业等外界因素有关。了解候选人为了完成工作，都有哪些工作任务在这个环节，我们需要继续追问，“在这个销售团队你是什么角色？销售的区域需求量怎么样？有什么指标来判断他是最好的销售？具体的销售额是多少？”判断工作量和任务，已达到了解是否明确自己的任务，持着什么样的任务达到销售冠军。 3、Action：候选人即了解他是如何完成工作的，遇到什么问题，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。这一步是非常关键的一环，好多包装的工作成绩，在这个环节就会露馅。、关注结果 “你的实际销售额是多少？你觉得哪些地方做的不足，如何改进？” 通过STAR发问的四个步骤，一步步将候选人的陈述引向深入，一步步挖掘出候选人潜在的信息。一般来说，每个素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了，同一个行为事件也很有可能同时支持几个素质能力。优秀的HR懂得在恰当的时候进行“追问”，从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解，获得候选人信息更加真实，更有价值和丰富。我们在问的过程中要注意辨别真伪第一，如果候选人描述的是事实，通常会采用第一人称，用“我”来开场；第三，他的眼神会直视我们HR、公开的交流；我们如何分辨候选人说的是谎言呢第一，同样的话总是来回的说，比如说来说去总是围绕说自己销售好，不能一针见血讲清楚，那么这种可能是在说谎；第三，候选人比较倾向于夸大自我，通常会说，“我一贯很细心，一直很努力，我是最好的销售，我经常受表扬......”因为他没有实例可讲。如果回答得太顺畅，极有可能是从某些面试技巧上抄袭或者背诵的，当中途打断他，候选人接不上，这也是一个明显的特征。，因为面试初期双方还在建立信任关系的阶段，过多的追问会剧增候选人的紧张，待候选人熟悉并融入环境之后，在一中自然的状态下可以达到追问的目的；，我们在从候选人讲述的事件中不断获取相关信息的同时，也在遵循一定的结构来描绘这个候选人的个性特征。要充分对信息的判别和整合，迅速权衡和确定追问的关注点。运用这种面试法，一定要，避免问一些概念问题和引导式问题，避免涉及候选人的个人隐私问题；，掌握整体面试进度。运用STAR，更好的判断提供正确和全面的参考，让自己招聘到合适的人才，也帮助候选人尽可能地展现自我，推销自我，获得一个双赢的局面。想与志同道合的小伙伴一起探讨人才库的那些事儿么？人才管理交流群：895846232
职引姐姐
发布于 2019/03/20 14:46
这才是薪酬谈判，你那只是讨价还价！
薪酬，谈不拢，单子黄了，天堂与地狱就是这么容易来回。一般招聘的过程总会感到很痛苦，HR要付出多少才能够有一个候选人最终通过面试进入谈薪酬阶段啊，薪酬谈不妥的话一切都白忙了。经历过那么多，最后因为薪酬而拒绝，HR宝宝心都碎了。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是企业与求职者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时候把握对方心理，以“读心”代“谈薪”，才能使谈薪或者招聘变得事半功倍！在每一个岗位发布招聘时，我们HR都有必要对招聘岗位进行市场薪酬调查。前期的薪酬市场调查至关重要，同行业、同岗位的薪酬范围会受地域、行业、企业的不同而影响。我们HR要做好岗位薪酬的市场调查，找准自身企业所招聘岗位的市场定位，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪酬区间及基本工资和绩效工资标准。才能与应聘者进行很好的薪酬谈判。谈薪态度需诚恳招聘前期介入薪酬：得到候选人的期望薪酬后，我们在最终薪酬谈判时，必要的给应聘者一些诱导，例如：一般情况，换一份工作的加薪空间是10%-20%。当然离职人员与在职人员要区别对待，一般情况下，已离职人员选择余地相对偏小，并且有较大的时间与经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，因此定薪原则可以比原薪酬略低或者持平、略高，按薪酬的“-10%--10%”区间。尚在职的应聘者，因为存在更多的可选择性，进可攻、退可守，其求职目的更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，所以具体按元薪酬的“0%--30%”，特殊情况还可适当上浮。当遇到一些漫天要价的应聘者，我们可以尝试“故意降低法”，例如，他要10000元/月，但其实他只值7500，我们可以尝试和他说，我们公司只提供6000。这时候，往往把应聘者逼得把底价亮出来。做HR时间久了，基本上应聘者值多少钱，我们都是心里有数的。应聘者把底价亮出来后，再与他谈判，就轻松多了。深入了解交谈，促成谈判主要包括其素质、能力、经验及过往的业绩情况。如果应聘者经验丰富，能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。在面试过程中引入公司内部信息，告诉对方公司的薪酬范围，一般告诉下限和中间值，保留薪酬上限值，因为这个等到最后一刻遇到条件合适的还可以有往上调整的弹性空间。有的应聘者认为企业可以根据提供的原薪酬和期望薪酬来定薪，存在很大的灵活性，因此常常认为企业一定会支付或大于原薪酬的结论。这个时候，我们HR要明确告知应聘者，定薪必须遵循公司的薪酬体系，企业在考虑外部竞争力的同时，也会考虑内部薪酬平衡。当应聘者提出高薪时，可以拆分薪酬结构来与应聘者谈。一般来说，从较高的年薪拆分出来的固定薪酬不一定也很高，因为一部分是浮动薪酬与预期收益；固定薪酬部分是候选人支持日常生活所需的部分，从理论上讲这是应聘者能够接受的最低线。可以通过拆分薪酬结构，例如：总薪酬等于固定薪酬加绩效薪酬（包含月度、季度、年度）加奖金提成、股权期权再加福利公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成等。了解候选人，对症下药很多HR在薪酬谈判的时候只为谈薪而谈薪，设计的内容只与薪酬相关，这是很不明智的，因为只会让应聘者把注意力全部集中到薪酬上。我们要将企业的卖点发掘出来，人才职业转换的影响因素是多方面的，包括公司品牌、工作平台、管理体系、工作挑战性、工作权限、工作环境、福利保障等。吸引点越多，在薪酬谈判天平上筹码就越多。当然，这些是必须确实存在，如果是吹嘘的招聘，那么员工的工作态度、忠诚度、稳定性也就可想而知了。对应聘者学习型候选人事业型候选人金钱型候选人成功型候选人对于应聘者预期要求高于企业薪资水平且自信心很强时，可以通过尖锐提问锐减应聘者自信心，这样薪酬或许也可以谈下来。小心收局不论结果如何，不要当场给予回应，一般薪酬谈判都需要2-3次而非一蹴而就，如果觉得合适，可以告知应聘者最终结果我们会再电话通知。让应聘者知道薪酬的调整是需要内部审批的，制造一种“艰辛得来”之感，让对方自动降低期望。适当的时间，我们也要致电询问候选人，考虑的如何？随时保持与应聘者联系，以确保得到最新信息，做好下一步工作安排。（招聘HR人才管理交流的圣地）点击群号直接加入吧~
职引姐姐
发布于 2019/03/13 18:45
HR这样筛简历，招聘效率可以提升50%！
年龄：假设22岁踏进社会，22—25岁处于发展的初期，心态也比较浮躁，跳槽率较高；26—30岁，属于发展稳定期，这个阶段在逐步找准自己的职业定位，并按照自己的职业规划进行；31—35事业的顶峰期，职业定位非常明确，高速发展，追求高待遇，高职务。36—40岁，寻求独立发展的机会、创业。41以后一般追求事业的稳定。我们可以根据这个职业发展的特点进行对照，找到适合企业的简历。任职资格的基本信息中的硬性要求，我们在筛选简历前应明确，在筛简历10秒钟之内即可作出判断，对不符合条件的简历迅速淘汰掉。教育背景及专业教育背景是对候选人进行快速甄选的最有效的判断标准还有相关其次工作经历是简历分析中的重点。一个人的过往工作经历不会撒谎，而且职业轨迹是能够比较真实的反应一个人的求职动机和稳定性。所以要善于从简历中发现候选人的职业轨迹。工作变换的频繁程度。一方面说明应聘者经历丰富，但也可能说明应聘者工作稳定性较差。当应聘者存在非常频繁的变换工作的情况下，那么他们每次换工作的原因是需要分析的。如果每项工作相关性不大，而且工作时间不长，那么就需要注意了。还要查看候选人接受教育和工作的时间，其中的排列次序，是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有解释？工作时间与受教时间是否有重叠之处？我们不可对候选人妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。自荐信或自我介绍兴趣爱好期望薪酬：期望薪酬作为招聘岗位的薪酬参考，如果期望薪酬与求职岗位或者候选人上份工作薪酬相差甚远，我们要考虑是否符合实际及了解原因。对简历的结构分析我们能大体了解候选人职业发展的速度和方向了。如果一份简历在以上5方面都OK，那么就能安排候选人来参加面试了。金三银四抢人的季节，赶紧给候选人发送面试邀约吧！给候选人发邮件，使用三茅招聘软件邮箱工作台更助力哦！猛戳下方图片参与我们现在的邮箱活动，高效招聘更赢大奖哈。
职引姐姐
发布于 2019/03/06 11:57
HR如何在金三银四的季节里挖人？
别逗了，很多考虑，不愿在没有十足把握的情况下冒然跳槽只是期待着更好的机会。那怎么办？其实招聘还有一种很骨感的方式，那就是挖人。那么到底挖人工作该如何进行？上哪挖人？挖人首先要面临的是人才从何而来？人倒是知道哇，可是上哪去找这些需要的人呢？从对手公司及相关行业公司挖：我们要做的第一步就是收集和了解相关公司的相关资料、人员情况及成就。比如想挖对手公司的产“他”是谁？在公司的职能如何？负责哪条产品线？待遇如何？能力如何？与领导和其他的同事关系如何？最好还能够了解到其家庭情况，当然这里所提到的信息获得渠道一定要正规。的人询问，无论你处于一个什么样的行业，就必定会有一个或大或小的圈子，相关职场人沟通平台：例如领英；HR可以多注册类似账号去积累人才，发现和发掘人才。通过写邮件的方式：语气要委婉，目的不要太直接。比如在写邮件的时候，是抱着圈内认识与学习的一种态度，来进行初步的沟通，先建立起联系，否则直接挑明来意，相信有些对挖人比较敏感的候选人一定很难接受或者直接拒绝。的沟通办法。我们电话沟通时，简要说清来意，切记不要直接问对方的工作内容及对方是否要换工作，这个是所谓的敏感词汇。可以索要对方的网上通讯工具，例如：添加对方Q处得到的通讯方法，如果有是最方便的；HR会有疑问，为什么要先建立网上联系方式，其实很明显，一是积累人才资源，二高级人才如果那么容易被挖，招聘为何如此难？我们不过是用细水长流的方式，慢慢接触，慢慢了解。如何进行沟通？候选人可能已安于现状，并不想跳槽，或不想迎接更大的挑战，这时候，HR就要发挥和动用极高的公关技巧，可以通过其家人、朋友、业务伙伴，或是顾客等途径寻找突破口。我们要对所职位可以吸引人才来就职的？是公司提供的平台，还是未来发展空间，亦或是薪资给的足够厚。不论是什么点，一定要的关键点。用什简历彼此的信任呢？其次，让候选人对你的人品放心。换位思考很重要，让候选人信任你。即使暂时没有合作，也能保持联系，未来还是有机会的。但要注意发放的时间段和数量。诚意。如果对方不停的说客套话，可正谈话会无疾而终。如果能确定目标人与公司的岗位职责要求一致，应尽快下面试邀约对方面谈，时间可根据对方的时间来定，地点尽可能选在公司。这样有利于对方了解公司，建立良好的第一印象。对于规格较高的高级人才，面试地点可以定在环境较好私密性较强的咖啡厅、茶社等。面谈需要邀请公司的领导参与，对塑造公司形象和企业文化是个的良好时机。 “”“作中发生过什么不开心的事，再者你到现在都十分骄傲的工作成绩等，都可能成为开场白。其实这个环节，我们HR需要调节谈话气氛，避免尴尬情况出现察，做好相关记录，以便面谈结束后，我们要与候选人保持必要的联系，了解对方的思想变化，及时向领导反馈。如果能为公司所用，那是最好不过的，但是候选人不一定能立马入职，我们应该持续跟进。如果候选人不能为公司所用，那么我们也应该与候选人保持最后，给候选人发邮件，使用招聘软件邮箱工作台
职引姐姐
发布于 2019/02/22 17:04
开年招聘五步曲，HR不能不知道
但年后迎来的招聘小高峰，对于HR来说，既是机遇也是挑战，在面对企业不断流失人员的同时，可以快速引进流动的优秀人才，因此HR可得抓好时机，做好面试，招到最合适的人才！如果在这个时候的面试还是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉。把应聘者折腾几个来回，审犯人一般的面试，那么作为HR，对应聘者几乎没有什么感觉，HR用机械的面试程序，把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后HR只能凭个人喜欢挑选员工，求职者也因此没能发挥他的优势，那么面试也就失去了意义，那么可能优秀的人才也就与我们擦肩而过了。通过以下5步来快速get到优秀人才 HR介绍招聘职位相关的内容作为一名专业的招聘HR，应该非常熟悉公司的现状、业务、发展情景以及岗位的要求和职责，我们应在最短的时间内将相关情况非常连贯地告诉求职者，当然，HR在介绍的时候应该注意实事求是，不能夸大其词，就是俗称的“画饼”。饼画的太大，会让求职者非常的反感，从而对我们招聘大打折扣，或者就算勉为其难入职了，求职者入职后发现与现实相差太远，也会秒辞。因此精准的阐述介绍会使求职者立即产生共鸣，围绕HR所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。聆 HR介绍完毕后，优秀的求职者在听完HR的简短介绍之后，立即在自己的脑海里搜索与HR所聊内容相关的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用最恰当的方式表述出来。。如果求职者需求HR提问，那么HR第一个问题即可以类似：“您以往的工作经历如何？”“介绍下您自己”等等。让求职者自我展现。关于求职者的经验、资历和背景，在查阅简历时，HR都看过了，但求职者写的和说的是两个完全不同的测试角度。HR在听过求职者的演讲后，就要产生一个大致正确的判断。提问在第二步的求职者的演讲，HR无论如何都要耐着性子，认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对于喋喋不休的求职者，HR可以通过看表等形体语言善意地提醒，引导求职者回归主题，HR把握主动权，求职者演讲后，。问什么呢？ HR问的应该是关键的内容和相互矛盾的地方，或者带有目的考评和了解的问题内容：在简历和笔试以及陈述中没有叙述的问题，例如一些一笔带过的总结性事件、含糊闪烁的陈述；求职者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；求职者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方；求职者描述的事迹该举工作例子的地方等。如何提问？只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为这样做，一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答，看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。析当应聘者被HR点到痛处时，他的回答才是关键。求职者在这一阶段的回答应该属于无准备，无背诵的，可以展示最真实的求职者。那么。如果求职者回答清楚了，可以接着问下一个问题；如果有破绽，可以就破绽继续追问；如果求职者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有难言之隐或者与事实不符，作HR，要懂得察言观色，可以对此问题罢休，不要穷追不舍，但心里要作出快速判断，然后适当换一个轻松的话题，给应聘者一个台阶下。掌握面试的节奏，能够让HR的面试效率大大提高。通常情况面试一位求职者的总计时间是30分钟左右。时间太少了，效果出不来；时间太长了，可能会降低面试效果。尽快出面试结果，千万不要拖提供实用的培训路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，招聘是一项体力活，更是一项技术活，HR要把招聘工作做通做透，不要让招聘成为我们成长路上的拦路虎。开年借助三茅招聘软件，更好管理候选人，提高工作效率！想与志同道合的小伙伴一起探讨人才库的那些事儿么？人才管理交流群：895846232
职引姐姐
发布于 2019/02/13 14:21
春节招聘空档期，HR该如何自我提升？
HR总是感到职业困惑每天都在打电话，每个月都在，有时候还要加班加点，但总是处理事务性的工作；几年过去了稀里糊涂换了几家公司，回过头来才发现，只是积累了不同行业、不同职能方向不成功的丰富经验；又或者多种多样的行业经验并没有给自己带来沉甸甸的收获，反而造成了缺乏专长，缺乏核心竞争力的局面；HR那么，HR的怎么才能让增值？我们一实现精进，二往，第三积累有效人脉专业是深度，是度，人脉是广度。从这三个维度不断提升自己，方可让自己更进一步！招聘能力精进在公司招聘各岗位，但是对于高层岗位或者高潜人才如何招呢？面对大家招聘都面临的难题是否有办法攻克？是否可以深入招聘？HR普遍缺失的能力。HR帮助公司选拔优秀人才，但是因为自身的视野、经历、专业度等问题，有些HR还不具备选拔高级人才以及潜力人才的能力。其实招聘也是一门大学问，要做精，也是需要下功夫的：提高专业能力作为一个HR，我们还是要不断提高自身的专业能力，一定要系统化学习人力资源管理，有两条路都要走，一是，可以去考证，攻读专业的研究生。二是，从小白到高手再到专家，一路攻破。理论+实操的学习才是正道，东听一节课西听一节课，对提升帮助有限。不管是对公司对老板的判断，还是工作中推进各种项目，建立体系，专业是基础。只有懂业务才能更好的匹配人才首先，要搞清楚公司的产品、客户、商业模式、核心竞争力、商业壁垒，这些可以和公司的人聊，可以在面试的时候和候选人聊，多聊多理解。最后，试着站在消费者的角度来判断，是否认可这样的产品或服务，如果我是消费者我的需求会是什么，我会需要怎样的产品，我会不会买公司的产品。真正的了解人如果缺乏对人的理解，发现候选人的优势以及用好候选人的优势是很难的。对人的认知简单的说，就是通过对他人外部特征的知觉，进而取得对他们的动机、情感和意图的认知。我们通常所说的当然，我们。不可一味招聘如何跨越向其他模块发展，我们的时候，一般都会的外，我们在做招聘的时候或多或少都会去市场调查过，或者根我们到的候选人的期望薪酬，我们也都会做一个统计。我们也是为什么为什么这个就是我们涉及到的薪酬，了那么跨到薪酬模块也是轻而易举的事情。招聘模块跨到绩效模块招聘与绩效模块有交集在了解招聘需求的时候，要和用人部门沟通岗位的工作职责和要求，绩效考核结果如何，带着问题去看书学习，或者找绩效模块的，如此你想跨越到其他模块，都是这个套路跨模块学习的办法就是在不同模块中寻找关联点酒香也怕巷子深，还必须要讲讲。纵使你再有能力，没有人发现你也是枉然。所以平时注意积累人脉，非常重要。适当地参加一次同学会、联谊会、沙龙聚会等等，对你而言是一次开发人脉资源的绝佳机会，所以在这之前你参加展会，行业交流会，互换名片，学习交流，然后互加微信保持联系；公司同事保持练好的合作关系；这样当然，值得一提的是，社交虽然是扩大人脉资源的重要方法，但绝对不是唯一的方式，如果你过度地花费大量时间在社交上反而有害无益。我们每个人都想出类拔萃，不希望自己的工作漏洞百出。因此我们每一天都不应该放弃学习和追求卓越。每天进步一点一点，。想与志同道合的小伙伴一起探讨人才库的那些事儿么？人才管理交流群：895846232
职引姐姐
发布于 2019/01/28 18:11
没有搭建人才梯队，就不要抱怨招不到人
上期首先，大家都比较关注的人才的来源，从大家分享的来源有通过渠道接收投递或下载的简历；通过校招、校企合作获得人才信息；从线下展会或行业圈子获取人才名片信息；公司内部推荐的或者离职的人员；或者“朋友圈”中，“自渠道”等。众所周知，在企业发展的不确定性很大，做好人才库的人才梯队建设，才能更好的将所储备的人才简历激活，才能保证人才无断层需要基于人才库人才梯队成为一种新的实践模式。基于人才库的人才梯队建设以人为核心，尽量挖掘个人的潜质和可能的发展方向，当企业需要时，查找。明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。明确公司所需人才一般公司关键、核心岗位：对企业生存发展承担重要工作责任、与企业战略目标的实现密切相关且总裁、副总裁、总监核心技术骨干等等这些岗位对公司的发展起到了至关重要的作用，一般出现断层，公司的技术会受到严重影响。这类岗位也充当公司的继任候选人，在市场上相对稀缺，对公司其承上启下的作用，主要/副总经理、企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。流动性较大的岗位；销售一般都有任务量，有一定的压力最后就选择了辞职，这也导致流动比较大。人才梯队分类根据公司所需储备人才，对人才资源应该职位重要性高且市场的稀缺性高的为一级人才：职位的重要性高和市场的稀缺性不高的二级人才重要性不高和市场稀缺性高的三级人才重要性不高和市场稀缺性也不高的四级人才企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性或技术性的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行，予以正式任用。人才梯队按职位类别人才梯队也可以根据HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。人才梯队管理对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库。此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是HR与其招聘就是一场营销，和人才库中的被动候选人保持持续有价值的互动，是成功吸引候选人的关键所在如果您和候选人通话后，获取到的信息是这位关键候选人将会在个月后有意向。根据不同时期的用人需要，对所储备的人才进行面试、筛选和任用。企业员工纳入企业人才库，所有的人都要成为梯队考察的对象，企业人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。这不仅可以保证优秀人才“不使一人漏网”，更是让所有的员工均感到尊重和被重视。人才梯队建设从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。切记不能出现在最后，人才库建设起来一定要科学利用，才能实现人才的高效产出，以及让企业在同类型企业中脱颖而出。做好人才库的人才梯队管理，合适人才比较常见和有效的。人才管理交流群：724604407
职引姐姐
发布于 2019/01/23 18:34
招聘HR，不储备10万简历怎么行？
我们众所周知，现在一大批企业纷纷进行了简单粗暴的裁员，在如此行情下，HR对于人才的招聘和储备却不能停滞不前，现在正是储备潜力人才，抄底高级人才的最佳时机！马上学习，建立简历人才库！ >>手把手教你建立人才库攻略学会技能了吗？现在2019人才储备大比拼邀你一绝高下！ >>马上下载三茅招聘软件这个世界一向遵循优胜劣汰，需要时刻保持学习和思考不能得过且过让自己随波逐流因为，当潮水退去，回到大海想与志同道合的小伙伴一起探讨人才库的那些事儿么？（招聘HR人才管理交流的圣地）点击群号直接加入吧~
职引姐姐
发布于 2019/01/07 11:57
年后，招不到合适的人，就留下合适的人！
“我要离职......” “我找到了另一个发展机会....” “世界很大，我想去看看......” 直接领导和团队对该员工的评价 HR可以找直接领导和员工所在团队，对员工的近况现有一个大的了解。特别要与离职员工关系密切的员工进行大致了解。熟悉相关法律法规和公司相关制度在离职的时候，可能会涉及到《劳动合同》或者《竞岗竞业协议》上有关的条款要求，对此要从容应对，公司政策和制度，与员工利益相关，如果员工问及有关问题，我们不能作为公司代言人，那么面谈是没有任何意义和价值的。如果实在不能立即回答，那么要明确告诉员工，过后给与相应答复。明确员工离职的真实原因了解其离职的原因：是否工作遇到困难？是否与领导或者同事产生误会？又或者是否已经找好新的工作、是否已经有了OFFER，以及新的职位和待遇等原因，同时试探其留下来的可能性以及期望的条件。当然，很多时候，员工会有“多一事不如少一事”的心态，所以我们表现出来的态度和语言显得至关重要。这就要求我们在谈话技巧上不断提升，并且通过换位思考，找到与你面谈员工进行深度交流的方法：其一可以在面谈准备时，先与员工关系密切的人那里获得离职员工相关信息；其二离职面谈时，通过话术设计，钓出员工离职的真正原因。可以先封闭式问题开场，让员工回答yes/no，比如多次询问员工：是这个原因吗？再慢慢引入：现在准备离职了，能否给我一些改进工作的建议？诸如这样的话术，能够套出员工离职的真正原因。慢慢获取沟通的深度信息。如果员工离职的主要原因是对待遇或工作发展机会的不满意，挽留下来的可能性较大。如果是对公司文化、公司制度、工作环境、领导风格等不满意的，则挽留下来的可能性较小。面谈内容挽留员工：不管离职原因是为何，第一步应该先尽量挽留员工，可以先肯定员工的业绩，取得成就，让员工感受到重视。或者可以从工作入手，调整工作职责或者调岗；如果是薪酬问题，可以从公司薪酬角度评估该员工所创造的价值是否允许调整及调整范围，可以从其以往的绩效考核成绩体现等。风险交谈：可以从职业生涯出发，对其未来工作的机遇、挑战和可能的风险出发，帮其分析、建议，也可以让员工对离职后产生恐惧，例如现在大环境下的裁员，工作难求，收入不稳定等。这一步如果不能沟通，则不要轻易与离职者谈，以免弄巧成拙。好聚好散：对于公司没办法达成一致或者执意要离职的员工，则表示对其离职表示支持。但同时可以表示日后可以回来，有人才可以推荐来公司。倾听员工意见：经过上述的沟通，离职员工也会开诚布公自己对公司的管理、制度、薪酬等或多或少给出意见和建议。对于不能留下来的员工，要热心解答员工提出的问题，为他们办好离职手续。让员工在离开“老东家”的时候感觉潇洒、轻松。对于可以留下来的员工：当员工离职原因被解决，或者而又意向留下来，我们要主动给台阶员工下：“如果愿意留在公司工作，可以当做从来没有提交过离职报告，该怎么工作继续努力工作。” 最后，记录好谈话的所有信息，并且检验离职面谈信息真伪，提炼信息输出报表、梳理。多份离职面谈结果要汇总整理，分析公司需要改进的问题及方向。对员工反映的公司管理或制度问题，要反馈沟通，持续跟进整顿；对提出的对人力工作要适时调整。成为更有范的HR，做更优秀的管理者。对于离开的员工，可以放入公司的人才库，做好员工候选的准备，或者他们会愿意推荐更多的候选人哦！参与“关于人才储备，我有话说”征文活动吧，撩你想要的候选人！ >点击参加征文活动
职引姐姐
发布于 2019/01/02 18:02

共93条上一页 1 2 3 456 7 8 10 下一页跳到页确定

三茅招聘
实用的招聘管理工具

轻松管理简历库

掌握招聘全流程

打通招聘多渠道

在线协调各部门

免费下载方案咨询

招聘实操有奖

三茅招聘日程规划大师

奖励：500 912 人已参加

招聘管理达人-巧用邮箱

奖励：500 528 人已参加

三茅招聘数据报表分析大师

奖励：500 420 人已参加

关于我们

功能演示

意见反馈客服电话 0755-26555827 工作时间 9:00-18:30（节假日除外）

版权所有 © 深圳市茅庐信息科技有限公司粤ICP备10206923号