别再误以为「人员配置」就是「定岗定编」了！
发布于2019/12/13 12:01
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本文节选自行业先锋导师：陈昌锦<<教你实用版的有效人员配置分析—系列二十>>
三定的根本目的
1）人力部门和用人部门，在定人员的时候，是完全不一样的方式。因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。这带来一个问题，当我们用各种分析工具分析出来的定人员，一定会被用人部门喷。那什么样的情况下，不会被喷？
2）我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：
a、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；
b、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。
所以，人力部门需要从这两个角度出发，其实至于是否合理，并不重要。基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，这不会被喷，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他人员是合理的。
3）我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。
熟悉各部门的工作
1）熟悉工作流程：
做HRM，一定要了解工作流程。尤其是生产和营销两大话语权的部门。如果是职能部门，还能够打打口水战，你不一定输。但这两个部门，你一定会输。
举个简单的例子：
2）熟悉工作内容：
对于HRM来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。
这一点很重要，做定岗定编定员的时候，既然要做出建议，就难免要说明原因，在说明原因的时候，就必须要对各部门的工作内容要了解。
就拿上面的生产文员来说吧，你要做的就是记录，比如记录生产流程节点，你要问几个问题：一天去几次，一次去多久？
数据统计需要多久？
数据分析是否需要独特能力，是否可以通过软件进行分析？
你甚至还需要下去观察这个岗位，是否符合你的判断。然后才能做出判断，这个岗位，是否存在不饱和或者可以兼职的情况（不饱和不代表可以替换）。
3）熟悉工作人员效率：
在熟悉流程和工作内容之后，还需要评估期间的人员工作效率。
我依然举个例子，
分析工具运用
1、回归分析工具：
（1）回归分析工具，是二次方程式的运用。这用在生产上比较多，纯营销上比较多。
y=ax²+bx+c
因为我们的生产任务额、营销额，是和人有很大关系的。这个公式，就是计算出两者之间的关系（Y是额，X是人数）需要通过过去三年的数据，计算出a、b、c，再计算出今年需要的人数。（2）这里面有个逻辑关系，那就是在正常情况下，人员的效率、主观能动性不是大起大落的，而是有个缓慢的过程。所以，用这个公式比较好。
（3）生产和营销，我个人不建议用比例法，因为变动要素是变化的，比如机器投入、培训投入、人员激励等等，会提升效率。如果效率不变，那用比例法可以，但变化后，就要考虑进去，而连续四年（含今年），已经考虑到了里面的比例关系。
2、人员比例法：
（1）比例分析法能用，适合运用在职能部门。职能部门弹性比较大，以人力部门来说，一般比例是80—120:1，这是弹性比较大的区间范围。
（2）人力一个人忙不过来80人的企业，但两个人可以忙接近300人的企业，这就是人的潜力弹性。
（3）比例方式：不要傻兮兮的用公式来套，你要将过去三年时间，以36个月来计，各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例，另外了解各部门不同时期人员比例时的工作效果和状态，结合公司战略发展，可以从中了解到合理性。
3、调查工具法：
（1）调查法是我重点要介绍的一个办法，这个办法可以做到四两拨千斤。
一方面，可以做好公司交代的任务；
另一方面，还能够给各部门的领导一个面子，让他们自圆其说。
因为不少部门为了完成任务，自然是人越多越好，一般也不会通过充分认证，而是自拍脑袋。
（2）调查法，一定要拉虎皮，扯大旗。如果不扯大旗，你这是干涉各部门的运营，所以，一定会受到各部门的抵制。一定要祭出尚方宝剑：奉命办事，各部委配合办事。
一般来说，都会配合，但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部门，要么是生产，要么是销售，要么就是财务。
（3）调查法的工具表格
（4）计算的时候，你要放宽1-2小时，因为人的精力不可能八小时都集中在做事情，一定会有开小差的情况，大约会有20%的时间，所以，你可以在计算的时候，算进去这个因素。
4、预算工具法：
（1）预算工具法，一般财务用得比较多，所以，这个工具，要和财务结合起来。但一般能够合理化用预算的公司，都是管理比较规范的公司，一般也难以出现冗员情况（因为要和奖金挂钩的）。所以，需要跟财务保持沟通，拿到各部门的预算数据，尤其是人工预算数据。
（2）生产型的部门，在不能确认的情况下，通过预算管控。将预算写入到绩效中，生产的四大指标（生产量、生产质量、交货期和成本）是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。
（3）在利用预算工具的时候，要注意不能将压力转化为招聘压力（拼命压低应聘人员工资），所以，在年度预算的时候，就要沟通好人员编制和成本多少，并签字确认。
人员配置和定岗定编（再加定员）的区别
1）在理论上，我们人员的配置和三定是一致的，而在实际操作中，两者一定会有偏差，这是对的。
如果两者一致，本身说明公司管理本身就已经出问题了。
举个简单的例子：
2）三定本身是比较机械的，按照科学将某些事项进行归类，然后定给某一个或几个人进行分工。而在实际配置的时候，其实是可以一个人几个岗。比如行政助理，人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及。属于一人多岗。
3）三定的关键在于管控。即：当三定后，需要增加人员和编制，必须要填写岗位内容调查表。要么属于特殊才能不可缺，要么就是工作量实在过大需要增加人手。
总的来说，
a、我们在做人员分析的时候，必须要清楚分析的目的，如果弄清楚主要矛盾和次要矛盾，很容易将事情给做糟糕；
b、在做分析的时候，我们得要了解几种工具，而且，工具要综合运用，并给用人部门一个自主的机会；
c、在做定岗定编定员的时候，人员的实际不能不能教条，而要考虑工具分析结果和实际情况，综合做出判断。
—END—
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xinwenxueer 2020-03-30 09:48:36 19楼
在工具运用这一块很少接触，我们目前也在算人员预算，因为不太了解业务，同时很多岗位说工作的不确定性，不知道今天会有多少工作量，有的时候大件一过来，忙都忙不过来，如果一有人调休了，就没有办法运转，如果招一个人，有些时候就比较闲，现在这种矛盾真心不好解决。
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HR菜鸟爱学习 2020-03-11 09:51:08 18楼
很有现实指导意义
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咸蛋超人29981 2020-02-28 09:30:28 17楼
在实践中总结经验，学习到了
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机器猫57503 2020-02-04 19:31:46 15楼
学习了，实践很多时候又是另一回事
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西绪福斯36590 2020-01-20 10:20:44 13楼
一看就是有经验的人，我们这，老板成天喊人多了，销售占了98%，销售自己管得很严了，呵，其他的部门，再减就不要做事了。
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ELLAyue 2020-01-17 17:34:44 12楼
要有所成长 必须努力学习
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jinsongping 2020-01-07 16:57:58 11楼
2）我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：
a、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；
b、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。
所以，人力部门需要从这两个角度出发，其实至于是否合理，并不重要。基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，这不会被喷，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他人员是合理的。
高情商体现的淋漓尽致，知道为什么做，要达到什么效果，才能真的做好工作本身。
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你是最亮的星 2019-12-29 14:35:55 10楼
我是一人多岗，行政、招聘、考勤、工资核算等基础性的工作都是我负责的。工作可以完成，但就是不会思考，是自己性格问题？
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你是最亮的星 2020-01-18 14:39:08
@赤炼虞姬02304：我同样的这种情况，还特意问了我们主管。我们主管说出现这种情况，是自己的人力资源的只是体系不完善，理论基础没有扎实，等到把理论只是学会了，自然而然的就学会了怎样思考，每个模块的流程就在那放着。我个人观点，还有一个方面，与自己的性格有关系。
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诸葛亮10083 2020-01-10 16:57:17
@赤炼虞姬02304：你工作开心就好
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Igna 2019-12-25 13:00:44 9楼
继续学习！
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晨晨gch 2019-12-25 10:28:04 8楼
学习了
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青蛙呱呱呱 2019-12-25 10:06:08 7楼
分析很到位，学习了!
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听雨轩里听雨 2019-12-24 18:26:36 6楼
学习了
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秋天梅子 2019-12-24 10:17:32 5楼
学习了
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涛儿哥 2019-12-23 13:49:29 4楼
学习了，
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万千红子 2019-12-21 15:48:51 3楼
学习了！对于定岗定编定员一直没有深入，希望今后能有更多大咖分享。
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万千红子 2019-12-21 15:48:38 2楼
学习了！对于定岗定编定员一直没有深入，希望今后能有更多大咖分享。
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进击的武装色 2019-12-19 09:21:15 1楼
可不可以说：机械一些，是三定；灵活一些，就是人员配置了？
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