内部提拔:该选谁当继任者?

发布于2019/10/29 16:19 1506 23


作者:张晓莉         来源:《人力资源》杂志(ID:chinahrmo)


很多人都知道:对于资深岗位人员的任用,内部提拔优于外部招聘。内部提拔的好处之一就是可以激励内部员工,有助于让后备人才力量强大而充满活力。但是,内部提拔也是有门槛和难度的,那么,该选谁当这个继任者呢?


最近,M公司的人力资源经理马丽接到一个招聘需求——总经理秘书。在公司服务了十年的前总经理秘书移居国外,公司需要尽快补充一位。总经理给出的要求是:组织协调能力强,工作认真负责。

马丽在总经理的要求之外补全了其他条件,包括学历、工作经验等等。

广告发出去之后,前来应聘的人很多,但是经过一个多月的面试,竟然没有找到一个合适的。要么是总经理看中的候选人,其薪资要求远远超过了预算;要么就是薪资期望符合条件的,应聘者本身的素质又与招聘要求差距很大。

马丽明白,这个岗位的人一定难招,因为总经理总是会拿前任来与之相比,无形中就提高了标准。随着时间的推移,总经理开始明确表示出对招聘工作的不满:“一个秘书岗位,怎么就招不到人呢?”

无奈,马丽向一位资深同行请教。“为什么不从内部提拔一位呢?”同行一句话点醒了马丽。是呀,五百多人的公司,十来个部门,助理、文秘等文职人员至少也有十几位,怎么就不能从中选出一个合适的总经理秘书呢?


启动内部招聘


决定启用内部招聘后,马丽反复推敲后拟定了候选人应具备的条件:



根据这三个必要条件,马丽共筛选出以下5名候选人:



马丽考虑了总经理秘书这个职位在将来会面临怎样的挑战,或者候选人是否具备迎接挑战所需要的主要能力特征,又反复思考推荐这五位候选人的可行性:

再招一位行政经理也不是件容易的事,所以行政经理D就不做考虑了。

至于候选人E,她是自己的得力爱将,留作储备,万一其他人都不合格再推荐她。

最后,她决定向总经理推荐前三位。


谁是最佳人选

第一步:获得上级批准

马丽先把自己的想法向总经理做了汇报,同时推荐了A、B、C三位人选。总经理仔细审阅了三位候选人的档案资料后,感觉都不错,就说:“我来和他们谈谈吧。”马丽说:“还是由我先和他们沟通一下吧,还得征求一下他们直接领导的意见。”马丽心想,如果让部门老大知道她在“挖墙脚”,这不是在拉仇恨嘛。总经理同意了,不过要求马丽尽快执行。

第二步:与目标人选及其直接领导沟通

马丽分头去找三位目标人选以及他们的直接领导商量。出乎意料的是,三位候选人对总经理秘书的职位都表示出浓厚的兴趣,毕竟这是一次难得的晋升机会。经过沟通,三位候选人的直接领导也都同意自己的下属去做尝试,只是表示,如果自己的下属被提拔了,就请人力资源部门尽快补充职位空缺。

第三步:竞聘上岗

马丽向总经理汇报了沟通结果,内部提拔既尊重了个人意愿,又得到候选人直接领导的首肯,总经理很高兴。接下来就是从候选人当中三选一了。这下马丽又犯愁了,三位到底选哪位好呢?那就公开竞聘吧!

第二天,马丽拟出了竞聘的实施办法。竞聘包含考试和评选两个环节。为了公平起见,评选小组由总经理和三位候选人的直接领导组成,分别对三位候选人进行评估。

考试分为笔试和面试,笔试不考业务知识,因为三位候选人对业务都很熟悉,主要是让他们每人写一篇竞聘演讲稿,主题是“如果我当总经理秘书”。面试则由评选小组结合每人的竞聘演讲内容进行提问。

考试结束后分别打分,得分最高的人竞聘成功。其余两位由总经理颁发积极参与奖。


第四步:安抚落选者

忙忙碌碌了几天之后,终于选出了新任的总经理秘书——原质量部体系主管。总经理比较重视下达指令的执行情况,而她熟悉公司的各个运作流程,跟进督促的能力较强。

对于两位落选者,马丽及时与他们沟通,给予鼓励,并告诉他们总经理会亲自给他们颁发参与奖,并且这项嘉奖会记录在人事档案中,对于年度绩效评分和今后的晋升都有加分。

第五步:接替计划

总经理秘书的人选落实了,随之而来的就是填补质量部体系主管的岗位空缺。好在之前马丽就和质量部经理商量过,可以将原先的体系专员提拔到主管岗位,而这位专员在原体系主管领导下工作了三四年,工作能力倍受好评,获得晋升也是理所当然。

空缺出来的质量部体系专员岗位,马丽起初尝试以减少编制来解决,质量部经理对此也表示赞同。但运转了几天后发现,该岗位的工作量实在太大,减少编制的办法根本行不通。最终,马丽将当时的前台人员调到质量部体系专员的岗位,这也算是个皆大欢喜的安排。

现在,人力资源部只需要再招聘一名前台人员即可,招聘难度明显下降。


事实上,内部选拔有时候比聘用外部人员的风险更大。这主要是因为,企业往往不能恰当地评估内部人员。

从外部招聘,HR必须制订一份正式的职责描述,从较大的范围选择候选人,再经过多轮面试和深入的背景调查才能最终确定人选。但对熟悉的同事,HR可能不会进行这样深入细致的工作,因为他们会不自觉地把内部人员的贡献和业绩作为对其能力的证明,继而忽视新岗位对他们带来的挑战。

创新领导力的研究证明,在任命时只有在较大范围内平等地同时考虑内部人员和外部人员,才能找到最佳人选。外部招聘难,但内部招聘更不轻松。实际上,内部招聘工作“动一发而牵全身”,因此,一定要做到公正、公平,要对理想人选认真界定,客观全面评估每位候选人。经过比较判断,才能做出更好的用人决策,同时也能避免任命“自己人”去担当其不能胜任的职位。


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  • 全部评论 (23)

Shirley45541 29分钟前 23

学习了,这种多岗位之间的调动需要得到公司高层的支持......

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chevy1010 2019-11-15 10:38:34 22

学习了,感谢分享

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别歌要努力 2019-11-14 14:58:27 21

感谢分享

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老爹鞋0209 2019-11-14 09:45:25 20

可以将原先的体系专员提拔到主管岗位,而这位专员在原体系主管领导下工作了三四年,工作能力倍受好评,获得晋升也是理所当然。

空缺出来的质量部体系专员岗位,马丽起初尝试以减少编制来解决,质量部经理对此也表示赞同。但运转了几天后发现,该岗位的工作量实在太大,减少编制的办法根本行不通。最终,马丽将当时的前台人员调到质量部体系专员的岗位,这也算是个皆大欢喜的安排。

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向日葵han 2019-11-08 10:17:29 19

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向日葵han 2019-11-08 10:16:51 18

感谢分享~

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有心即有魔 2019-11-08 09:59:41 17

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小红帽05 2019-11-07 16:25:39 16

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沂蒨 2019-11-07 10:43:44 15

学习了!

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狄俄尼索斯40583 2019-11-06 16:56:43 14

实战派典型案例

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狄俄尼索斯40583 2019-11-06 16:56:41 13

实战派典型案例

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可一凡 2019-11-06 11:09:31 12

学习了

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Alison漫游记 2019-11-06 09:52:10 11

国有企业内部招聘,更多的是定点形式,这种方式,还是更加合适与编制设定相对灵活,体系运作不难的企业。管控手段严格的企业,挂岗位序列晋升方式,比较难操作。

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白子画81076 2019-11-05 10:24:08 10

好棒!就喜欢这种实操分享!

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闲情淡然 2019-11-05 08:35:17 9

学习了实操方式

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帅帅123123 2019-11-04 14:21:22 8

很不错 学习了

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老渔翁1980 2019-11-02 16:52:15 7

四步对应方案很棒,可以将招聘的困难降到最低

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S_1343056278 2019-11-01 17:42:56 6

学习了

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请输入昵称11 2019-10-31 13:43:18 5

学习了

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皮拉11311 2019-10-31 12:58:59 4

学习了

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