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作者：茅妹

来源三茅HR成长社（ID：hrloo818）

R访谈：

本期邀请到的访谈嘉宾是趣头条人力资源总监高晓宇。
快速的工作节奏，口中噼里啪啦地吐出一串专业词汇，平均每5分钟抛出一个干货点，给人一种“干净利落”之感。
不难看出，高晓宇的关键词就是“快”。


从这位87年的姑娘身上，你可以感受到工作环境对她的影响，她工作在一家只花了2年多就完成从0到美股上市，估值超27亿美金的互联网公司。
不过，她很享受这种快速迭代所带来的快感：人在不停地运转，不停地创造价值，充实、成长，知识系统不断被抛离又重建，一次又一次，莫名有种酣畅淋漓的“爽”感。
她思考了一下，觉得这和她本人的性格有关：内蒙出生，河北念大学，北上工作，种种迹象都显示了她是一位很喜欢“闯”的姑娘，她评价自己有些“另类”，喜欢快节奏、野心大、敢想。

从德邦物流，到酒仙网，再到如今的趣头条，行业背景也从传统过渡到互联网。她像一个新时代里佼佼者，一步一步目标坚定地拥抱着这个新鲜和好奇的世界......

在录制节目《非你莫属》的现场（受访者/供图）

2年多，团队扩充100倍

快节奏的公司如何应对人才压力？

约访高晓宇，足足花了两周。
并非是她人高冷，有距离感，而是因为：忙！实在太忙了！
白天的行程安排得密密麻麻，那晚上时间总可以了吧，她却深表歉意地说，6点半有个××会议，8点半还有个××......
我吃惊：互联网公司HR都不用吃饭的？难道我进了一家假的互联网公司。
由此可见，高速发展公司的节奏之快，令人瞠目结舌。

高晓宇提及，“在进入一间高速发展的公司前，你要有心理准备，压力一定不会小，挑战性很大，但成长和成就感也非常大。”

高晓宇和团队同事（受访者/供图）

这家公司在短短2年多时间，已经实现美股上市，团队也从开始20多人到目前2000多人，扩张超100倍。
晓宇在1年半前加入公司，当时北京团队100多人，目前已经突破500人，见证着公司从0到1，从不知名的创业型公司到美股上市（北京团队从100多人到500人，目前公司整体近2500人）。
那么，在一家人才需求量大、快速扩张的公司里，HR怎样拥抱挑战，招聘和吸引人才？高晓宇提供了几点的秘诀：
对外：先做加法，再做减法。
不同发展阶段的企业有不同的做法：
在初创期：企业可先做加法，“降低”门槛，不要过于严苛的去找所谓“最优秀”的人，而是要去找“最合适”的人，放开简历或工作年限等要求，同时给适当的期权作为吸引手段；
在成长期：这时可以开始维稳，适当做减法，招聘渠道以内推为主，吸引一些在互联网大厂能力强，对成功比较渴求的高质量人才。

在成熟期：这时企业已经上市或已经有一定品牌度，就做减法，淘汰不达标的人员、合适的人放在合适的位置上或调整薪资结构，使其健康符合当时发展阶段，同时提高招聘门槛，优胜劣汰。

高晓宇老师在某个论坛分享经验（受访者/供图）

对内：半猎头模式。
比如，一个企业HR，对招聘有考核指标，那么就采取“基本工资+提成”的激励模式（区别于猎头单纯按人头计提成）。
除此之外，3个月的保证期和离职率也是重要的考核指标。
在3个月的保证期后，还会有一个完成度，包括个人完成度和组织的完成度，保证团队的凝聚力。
而在上面也说到过，不同的发展阶段要用不同的招聘方式，基于业务发展需求的招聘，HR主要有2个方面的考核：
第一个是KPI考核关键人才准备度。一是高端人才准备度不低于1：3，比如招一个产品经理，要有3个待定，是为理想状态；二是KPI结合人力成本及离职率，招聘和BP做连带。
OKR带动组织目标向前发展。一定要将OKR跟KPI区分开，OKR是让员工为了成就感而努力，而KPI是为了绩效努力，要设定小目标并经常去review ，就是复查。
可能有HR会问，对于初创企业或微小型，没钱，没优势，吸引人才真的难，高晓宇微微一笑，“选择初创型企业的人才，他的野心能止于钱吗？”
对于初创型企业，创始人的战略模式，背景、期权等都是很大的打动点。HR要挖掘人才的真实需求，再帮他做SWOT分析，最后达到双赢的效果。



做完人才的工作，HR还要做好老板的工作。
有不少老板认为，钱能搞定一切，对人才重视度不够，对激励的理解得不深，常常让HR左右为难，一个头两个大。
曾经有HR问高晓宇：

“为什么我每次汇报，老板都好像很不屑，不想听的感觉。”

问了之后，才得知该HR汇报的都是这个月培训××次，效果如何如何......这些表面化的东西，就像隔靴挠痒，也许触达了老板的痒点，但却永远挠不到他的痛点。
老板在乎的是什么？一个是他的钱去了哪里，一个是他挣了多少，再来就是怎么挣得更多，如何优化配置。
但很不幸，大多HR都没有get到老板的真正需求和痛点。
那么怎么解决？一是换位思考，二是数字量化。
比如，
在支出方面，我们今年引进了哪些人才，薪酬福利成本是什么？
在利润方面，这些核心人才为公司带来的利润是多少？如果要保持或者增长，我们应该用什么手段吸引他们留下来？如果不管不顾，后果是什么？
最后，我们的投资回报率是多少？哪些地方可以优化？
这样老板一看，原来核心人才这么重要，自然就懂怎么做了。

“你得把你自己的整个视野前置。站在老板的角度，去推动老板，而不是永远被动地等老板下指令。当整个视野前置后，你会知道接下来的工作该怎么做，有条不紊地去展开，这样就减少陷进迷茫和背锅泥淖里的时间。”

高晓宇在某次演讲中（受访者/供图）

在核心人才的管理方面，根据二八理论，公司可区分关键管理岗位和关键专业岗位，细分人才，采取用“选、育、用、留”的手段形成可持续人才库。
作为人力资源总监，在对待团队里的核心人才，高晓宇也有自己的一套经验方法：
决策原则（核心）。本着“谁负责谁决策”的原则，对待人才充分放权，高度信任，同时决策人要为每个结果买单。
利益分配。遵循“结果导向”原则，论功行赏，按比例设置奖励金额，在拉开差距的同时，激起荣辱与共的决心。
平等对话。在完成一个项目时，没有职级之分，只有一人主导，其他作为supporter（支持者），平等对话。



一间好的公司，会天然地聚集人才。

那么，是企业身上什么样的特质，才能源源不断地吸引人才呢？高晓宇拿自己工作的第一家公司——德邦物流做了分析。

德邦物流（现已更名为“德邦快递”）能从1996年一家小小的货运公司，发展到现在现在近10万员工，年营业额达100亿以上，与其对公司内部核心人才的重视和培育分不开：
德邦99%的晋升来自内部。
完善的晋升制度可以激励和驱动人才，德邦物流的员工大部分来自校招，对于刚入职场，一片白纸的应届毕业生，有一整套培养、晋升机制。
清晰的职业成长路径，不断鞭策和稳定着内部员工。
而减少外部寻求空降兵的机会，也可以减少员工因文化差异、流程熟悉度的磨合和碰撞。
交叉培养。
德邦物流同时也会注重人才的交叉培养，建立他们看待不同事物角度，以及不同岗位的思考方式和工作方法。
比如高晓宇对人力在行，但对数字不感冒，当时作为总裁助理的她，就兼任统计，死磕自己的弱项。
高晓宇坦言，“我挺感激德邦给我这样的经历，我们总强调HR要懂业务，但光喊口号没用，主要在于你参与业务的程度不够深。”
培训管理机制完善。
很特别，德邦的导师来自上层的上层。因为这样，才能让员工的视野更开豁，工作沟通更流畅和协调。
除此之外，他们还有储备初选、储备干部、接班人培养等等......
薪酬福利好，制造市面上的差异化。
除了一般的福利待遇，德邦还别出心裁地用了心。
比如“亲子1+1计划”，开设亲子账户，定时打钱，为父母“发工资”。
又比如婚礼方面，经理级国内集体婚礼，高级经理级巴厘岛婚礼，总监级马尔代夫婚礼等等。
高晓宇认为，凡是看重核心人才管理培养的公司，都有一个共同点：那就是企业文化做得非常出色，员工自愿为其背书。

一家企业的文化、认同感、价值观，是融入骨髓血液里的东西，是骗不了人的，是吸引同类人一起实现目标的关键。

在年会中的高晓宇（受访者/供图）

那么，若然我们作为人才，又如何识别这些公司呢？
这里也有几点技巧：
1.想办法通过渠道，询问公司的内部员工，晋升或调薪制度如何，综合进行优劣势分析。
2.面试时的第一观感：包括环境、人员素养、工作氛围，直属领导等等，多进行对比，就会察觉出差异。
3.问自己，内心最看重的是什么？每个公司肯定有优势或不足，选择最适合自己和最易接受的。


曾经有人问高晓宇：

“你觉得是什么让你成为了今天的样子？”

高晓宇思考了一下，然后给我说了这样一个故事：
在大学快毕业的时候，宿舍曾开过一个卧谈会，大家各自想象自己毕业后想做什么。当时高晓宇的答案是，“我要在5年内赚够首付，给爸妈买套房子。”
话音一落，所有人哄堂大笑。甚至有舍友给高晓宇认真算了笔帐，你一个月工资3000，不吃不喝不睡也要几十年......
高晓宇没有回应，结果5年后真的付了房子的首付，她就说了一句话，“人要用发展的眼光看待事物，我不相信我自己这5年来每个月拿3000的工资，更不可能拿几十年。”
最后，她给了所有HR一句忠告：
“但凡你想要什么，永远不要局限自己目前所拥有的。如果你都不敢想，你又怎知未来的你站的位置是哪里？”
也许你这一刻还在为现实“看菜下饭”，

但未来，有无限种可能取决于你在某一刻暗自下定的决心。

高晓宇老师参与《职来职往》录制（受访者/供图）

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