试用期管理，你居然还没重视起来！-论坛交流-三茅招聘

试用期管理，你居然还没重视起来！

发布于2019/07/03 15:50 11887 30

风风火火的招聘季后，会迎来一波员工的试用评估工作。我们做招聘，是要找到对的人，而试用期，是为了留住对的人。

惯性思维中，大家似乎已默认：进入试用期，就算是迈入公司了。发了Offer，员工去用人部门报到了，好，招聘完成了！
但事实是在这个公司和员工双向磨合的几个月里，仍然会有很多变数。
只有顺利通过了试用期，对于HR来说，才算是真正招到了一个员工！

那么该如何做好试用期管理呢？

试用期阶段，公司究竟要考察员工什么？

企业文化匹配度：通俗易懂的说法就是价值观，做事风格等是否一致。一个讲究团队合作的公司，有的人更喜欢自己做自己的，一个经常加班的公司，有的人只愿意朝九晚五，事情本身没有对错，而是不匹配。

工作态度：态度就是指个人对职业选择所持的观念和态度。一个人对工作的看法不一样，采取的行动也不一样。把工作当成是生活中的重要组成部分的人，才能勤奋敬业。比如下班时是否完成工作，未完成会不会跟上级主动沟通，下班临时加一个任务是愉快接受还是拒绝，即使有条件接受也心不在焉等等，根据岗位实际情况来看，另外可以观察试用期员工如何处理工作和生活的冲突。

工作方法：一般职业能力（比如学习能力、人际交往能力、团队协作能力、适应能力等）、专业能力和综合能力，把这些能力体现形式称为工作方法。工作方法一般来源于经验和思维能力。比如可以安排一个很具体而细小的事情让他做，或者按一个很难的问题或者没有没有正确答案的事情，看他做事情的方法；再询问他为什么这么做，能否提炼出有价值的观点等，如果是专业性比较强的岗位就要结合实际工作内容本身来安排。

职业绩效：一般情况我们的绩效以结果为导向，做事有没有结果换句话说就是执行力。做事有计划、有条理，会统筹安排，直到有明确结果为止，我觉得就是有执行力的一个表现。

新员工和用人经理之间的融合，HR担当怎样的角色？

首先，HR应该明确新员工转正的流程。
招聘前的确认岗位职责及岗位定位。
入职前与部门充分沟通，拟好该员工试用期期间的工作要求细分。
员工入职当日，让员工书面签收《岗位说明书》/《试用期工作要求及成果表》/《岗位能力胜任考核表》，根据实际情况选择。
新员工入职培训（根据实际情况定在入职当天还是其他时间），内容包括企业文化、业务内容及发展规划等，特殊岗位加入岗前培训，比如平台使用规范等。
入职一周后HR与员工面谈，沟通工作状态、是否适应，主要让员工感受到温暖，如果有愿意提意见的更好，面谈摸清员工的问题所在，结果整理反馈给用人部门。
入职30天后，做一个试用期工作的小结，部门主管和HR都参与，肯定新员工试用期工作的做出的成绩，提出需要改进的地方，以及一些方法指导。

转正前15天，做一次转正总结和评估，提前一周左右发邮件通知员工转正/延长试用期/不能转正等考核结果的通知。

ps：试用期不能转正需要及时沟通，相互不耽误还是好朋友；如果延长试用期考核，需要进行劳动合同变更沟通（试用期不是想延长就能延长的，延长试用期属于变更劳动合同的范围）

试用期中HR不仅要考察员工，还要承担起“育人”的责任。
为了对新员工做出正确的工作引导和评价，首先HR要明确新员工的指导人。一般情况下企业会选用部门经理、班组长或者是具有丰富工作经验等的业务骨干。
除了制定具体指导人员外，还需明确指导人的责任。
例如，引导新员工熟悉工作环境、工作职责、业务流程与业务关联人；
制定工作计划，合理安排新员工的日常工作和阶段目标；
定期同新员工进行工作面谈，及时总结成绩与不足，并适当指导。
对新员工进行考核，并反馈考核结果等。

HR要与新员工和指导人对接，通过各种方式的沟通、指导，帮助新员工了解自身的定位、工作流程以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，打消新员工在试用期间的种种顾虑，使其拥有一个较为宽松的工作环境，让他们放开手脚大胆工作。

如何进行客观的、规范化的评估？

试用期员工的转正考核是招聘的最后一个程序，有的企业简单用一张考核表草草了事，也有企业虽然用“绩效考核”的全面的考评。

试用期如何考核评估？360度评估法是绩效考核方法之一，评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估。但是在评估中应该如何去权衡员工的去留呢？

过程与结果并重
让新员工在短时期内就产生高绩效显然是不太现实的，所以对于试用期员工的考核一定要注重结果与过程的结合。当然，为尽量避免不必要的劳资纠纷，考核的过程指标和结果指标一定在入职时要事先明确。
比如，对销售人员的考核，不但要考核其实际完成的销售业绩，还要考核销售人员的市场分析报告、客户拜访、销售方法与策略等方面。在入职时候的《试用期工作要求及成果表》应该明确表明。
高业绩是由多方面因素共同作用而成的，对试用期员工来说更重要的是考察他们在业绩完成过程中所起的作用。通过过程指标与结果指标的综合考核，可以更客观、更有针对性地评价新员工的工作思路与方法。
计划与总结并重
在企业中，对正式员工的考核可以强调绩效目标的达成情况，但对于试用期员工的考核则应该侧重于计划与总结并重的方式。因为对员工的知识经验容易判断，但思维能力即工作思路却很难掌握，而工作思路恰恰又是影响员工工作绩效的重要因素之一，所以在新员工完成工作任务后，有必要询问他为什么这么做，对自己的工作的结果是否满意。
“硬实力”与“软素质”并重
通过“结果与过程并重”的业绩考核，既可以考察新员工在工作方面的“硬实力”，又可以同时考察新员工的“软素质”是否符合岗位要求。如外派区域销售经理职位，由于是在相对独立的区域工作，除了具备基本的销售技能外，主动性、职业化程度也是该岗位必备的“软素质”。可以在销售经理了解工作流程与职责后，会安排他们独立工作，在工作中仅给与指导性意见，通过这种宽松环境自由状态下的观察，充分了解新员工的“软素质”是否符合岗位要求。

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